Institutional Money, Ausgabe 2 | 2026

STEUER & RECHT Personalnot Pensionskassen 260 2/2026 | institutional-money.com Mehr Marketing nötig Seine Kollegin Tabea Eckardt ergänzt, dass Pensionskassen unter einem angestaubten Image leiden. „Sie müssen moderner und sichtbarer werden. Zum Beispiel könn- ten sie sich selbst oder im Verband stärker positionieren und auch Role Models prä- sentieren. Diese könnten beispielsweise auf einem Symposium als „Gesicht“ auftreten und Werbung für diesen Industriezweig PDFKHQ 1LFKWV VFKDȬW PHKU *ODXEZĞU - digkeit als Personen, die erklären, warum sie von einem US-Asset-Manager zu einer Pensionskasse gewechselt sind, und begeis- tert schildern, was sie dort für einen Impact haben“, regt Eckardt an. Sie ist überzeugt, dass viele junge Men- schen der Altersvorsorge grundsätzlich eine hohe gesellschaftliche Bedeutung bei- messen. „Die Investoren stellen Kapital bereit, um wirtschaftliche Entwicklun- gen zu fördern, und sie sichern zugleich die Ansprüche der Pensionäre – das ver- dient mehr Sichtbarkeit“, so Eckardt. Pensionskassen fehle es nicht an Relevanz, sondern an der Fähigkeit, die Bedeutung und den gesellschaftlichen Zweck aktiv zu kommunizieren. Ausgliederungen als möglicher Ausweg Während die Pensionskassen in Sachen Marketing mehr tun könnten, haben sie organisatorisch bereits auf den Personal- mangel reagiert: durch Ausgliederungen. Laut BaFin-Untersuchung haben rund 97 Prozent der befragten Unternehmen Funktionen ganz oder teilweise ausgeglie- dert. Für die Unternehmen, die noch keine Aus- oder Teilausgliederung vorgenommen KDEHQ GĞUIWH GHU 5ĞFNJULȬ DXI 'LHQVWOHLV - ter künftig weiter an Bedeutung gewinnen. In diesem Zusammenhang wird aktuell viel über OCIO-Modelle gesprochen. „Durch Outsourced Chief Investment 2ȯFHUV 2&,2 NĆQQHQ 3HQVLRQVHLQULFK - tungen den Personalengpass abfedern, ohne die strategischen Entscheidungen aus der Hand zu geben“, sagt Wolfgang Mur- mann, der bei Fidelity International das Workplace Consulting leitet. „Da die Sub- sidiärhaftung beim Trägerunternehmen verbleibt, raten wir bei einem OCIO dazu, strategische Entscheidungen sowie die Kon- trollfunktion beimTrägerunternehmen zu belassen. Dennoch kann der OCIO-Provi- der dabei unterstützen, strategische Ziele in Kapitalanlageziele zu übersetzen – Stich- wort ALM-Studie. Dies ist ein wesentlicher Unterschied zum Fiduciary Management, bei dem strategische Entscheidungen an den Anbieter ausgelagert werden, die Subsidiärhaftung aber beim Trägerunter- nehmen verbleibt“, erklärt Murmann. In den vergangenen Monaten konnte Fidelity International OCIO-Mandate gewinnen – zwei davon in einem M&A-Kontext. „Nicht nur die kleinen und mittelgroßen EbAV suchen OCIO-Provider; es gibt in Deutschland auchNachfrage von Pensions- einrichtungen mit einer Kapitalanlage in der Größenordnung von einer Milliarde oder darüber.“ Murmann weiß, warumKapitalanlagethe- men immer öfter an Spezialisten weiter- gegeben werden: „Das Thema gewinnt nicht nur aufgrund des Fachkräfteman- gels an Relevanz, sondern auch weil wir es in Deutschland mit schrumpfenden ,QGXVWULHQ XQG HLQHU VFKLHIHQ 'HPRJUDljH verteilung zu tun haben.“ Er verweist darauf, dass in den kommenden zehn Jah- ren 15 Millionen Babyboomer in Rente gehen. „Durch die reifen und vielerorts geschlossenen DB-Systeme entstehen neue Risiken: Forced-Selling-Risiken, die besondere Anforderungen an das Cash- ijRZ0DQDJHPHQW VWHOOHQ 'DV OÌVVW VLFK nicht einfach abfangen, indem man in Standardbenchmarks investiert“, warnt Murmann. Dadurch werde die Kapital- anlage schwieriger, während gleichzeitig 5HJXODWRULN XQG %HULFKWVSijLFKWHQ DXI - wendiger werden. Viele Einrichtungen können all diese Anforderungen nicht mehr inhouse bewerkstelligen und lagern die Kapitalanlage – zumindest in Teilen – an spezialisierte Asset Manager aus. Er verweist auf Beispiele im Ausland: „In Deutschland stecken OCIO-Modelle noch in den Kinderschuhen. Im Ausland haben wir bereits sehr große Transaktio- nen gesehen, bei denen Unternehmen ihre Multi-Milliarden-Kapitalanlagen aus- gelagert haben, etwa bei UPS, Shell oder British Airways“, so Murmann. Er glaubt, dass sich dieser Trend auch in Deutschland etablieren wird: „Das ist eine Make-or-Buy- Reaktionen der EbAV auf Personalknappheit Die Einrichtungen reagieren mit Ausgliederungen und Bestandsüber- tragungen, teilweise sogar mit Unternehmensauflösungen. Neben Ausgliederungen spielen auch Bestandsübertragungen oder Unternehmens- auflösungen bei den Überlegungen der EbAV eine große Rolle. Insgesamt 22 Unterneh- men gaben an, auch aufgrund des bestehen- den Fachkräftemangels im Zeitraum bis 2030 eine (Teil-)Bestandsübertragung in Erwägung zu ziehen. 15 Unternehmen denken über eine Unternehmensauflösung nach. Quelle: BaFin 25% 20% 15% 10% 5% bis 2030 0% Bestandsübertragung Unternehmensauflösung Gesamt davon schon in Gesprächen 25% 20% 15% 10% 5% bis 2026 0% Bestandsübertragung Unternehmensauflösung Gesamt davon schon in Gesprächen