Institutional Money, Ausgabe 2 | 2026

Fotos: © The Trustees of Princeton University, Baillie Gifford Risikomanagement THEORIE & PRAXIS 2/2026 | institutional-money.com 103 zu Kipp-Punkten führen, von denen man nicht mehr zurückfedern kann. Resilienz-Training Wie entsteht Resilienz überhaupt? Brunnermeiers Antwort ist für Risiko- manager zunächst unbequem: Man erwirbt sie nicht durch das Studium von Krisenszenarien, sondern durch das Durch- leben kleinerer Schocks (siehe Subchart „Resilienzverstärker“). Das bedeutet also, dass der hier modellierte Investor diverse Rückschläge hinnehmen musste, die zunächst kontraproduktiv erscheinen, erzielt er doch dieselbe Rendite wie ein risikomanagender Investor, das aber bei deutlich höherer Volatilität. Am Ende hat der dynamische Manager durch das aktive Durchleben der Krisen genug Erfah- rungen gesammelt, umdie Charakteristika einer größeren Marktverwerfung korrekt einzuschätzen. Im Gegensatz zum Mana- ger, der auf Autopilot gefahren ist und den die Krise so wie den jeweiligen Index nach unten reißt, reagiert der krisenerprobte Manager besser, hat die passenden Instru- mente bei der Hand und kann seinen MaximumDrawdown deutlich reduzieren. Das Durchleben vieler kleiner Krisen kann demnach als Investition in zukünftige Resi- lienz verstanden werden. Das Bild, das Brunnermeier wählt, ist das des menschli- chen Immunsystems: Es braucht Kontakt mit Erregern, um eigene Abwehrkräfte aufzubauen. Übertragen auf das Portfolio- management heißt das, dass Investoren, die jedenDrawdown durchAbsicherung unter- binden, langfristig an Anpassungsfähigkeit verlieren. Brunnermeier nennt das den G\QDPLVFKHQ=LHONRQijLNW :DQQ VHW]W PDQ 3XȬHU HLQ ZDQQ KÌOW PDQ VLH ]XUĞFN" (QW - scheidend ist dabei auch die Vermeidung von Ungleichgewichten – wer Probleme zu lange aufschiebt, erhöht das Risiko, an einen Kipp-Punkt zu geraten, von dem es keine Rückkehr gibt. Auf der Makroebene wird es noch kom- plexer, denn Mikroresilienz auf der Ebene einzelner Sektoren oder Unternehmen DGGLHUW VLFK QLFKW ]ZDQJVOÌXljJ ]X 0DN - URUHVLOLHQ] 7ULȬW HLQ DV\PPHWULVFKHU Schock unterschiedliche Sektoren unter- schiedlich stark und federt jeder Sektor auf seine ursprüngliche Größe und Zusam- PHQVHW]XQJ ]XUĞFN ljQGHW NHLQH UHODWLYH Anpassung zwischen den Sektoren statt – das Gesamtsystem bleibt fragil. Besonders prägnant ist das Phänomen, das Brun- QHUPHLHU DOV ĽUHVLOLHQWH =RPELHljUPHQĺ bezeichnet: Unternehmen, die auf Einzel- ebene widerstandsfähig erscheinen, aber Kapital binden, das anderswo produktiver eingesetzt werden könnte. Dadurch bleibt die Schumpeter’sche kreative Zerstörung aus, und die aggregierte Wachstums- resilienz des Systems sinkt. Relative Preisanpassung – und damit gesamtwirt- schaftliche Erneuerung – setzt eben voraus, GDVV .DSLWDO GRUWKLQ ijLHĕW ZR HV DP SUR - duktivsten arbeitet. In Europa vermisst Brunnermeier genau diese Debatte. „Es wird in Europa in der ĆȬHQWOLFKHQ 'HEDWWH ]X ZHQLJ GLVNX - tiert darüber, wie die neue Welt aussehen könnte.“ Die Tendenz, Risiken generell zu vermeiden, statt sie selektiv einzugehen, sei das eigentliche strategische Problem und EHWUHȬH QLFKW QXU GLH 3RUWIROLRNRQVWUXN - tion, sondern die gesamtwirtschaftliche Anpassungsfähigkeit eines Kontinents, der sich geopolitisch in einer exponierten Lage ZLHGHUljQGHW Case Study: Emerging Markets So weit die Theorie. Doch lässt sich Brun- nermeiers Ansatz tatsächlich auch praktisch umsetzen, oder handelt es sich um Den- ken aus dem Elfenbeinturm? Auch diese Frage wurde direkt auf dem IMK beant- wortet – und zwar in einemWorkshop, in dessenRahmen die Emerging-Markets-Stra- WHJLH YRQ %DLOOLH *LȬRUG DXVHLQDQGHUJHVHW]W wurde. Qian Zhang, Investment Specialist Director beim schottischen Fondshaus, das seit den frühen 1990er-Jahren Emerging- Markets-Portfolios verwaltet und seit 2006 eine eigene China-Strategie fährt, brachte die zentrale Einsicht imRahmen ihres IMK- Workshops auf eine relativ einfache Formel: „Wenn unser Prozess uns dazu zwingt, auf jeden Rückschlag zu reagieren, werden wir gute Unternehmen wahrscheinlich zu früh oder zum falschen Zeitpunkt verkaufen.“ Dahinter steht eine klare Sicht auf die Struktur von Emerging-Markets-Renditen. Sie sind, wie Zhang ausführt, asymme- trisch verteilt – eine kleine Zahl sehr großer » Vollkasko – also alles abzusichern – ist der falsche Ansatz. « Markus Brunnermeier, Leiter Bendheim Center for Finance, Princeton » Wenn unser Prozess uns zwingt, auf jeden Rückschlag zu reagieren, werden wir diese guten Unternehmen wahrscheinlich zu früh oder zum falschen Zeitpunkt verkaufen. « Qian Zhang, Investment Specialist Director, Baillie Gifford