Institutional Money, Ausgabe 3/2026

Foto: © Tatiana Kurda Governance bei Versorgungswerken STEUER & RECHT 3/2026 | institutional-money.com 255 besondere auch bei der Vermögensanlage. Korfmacher war bis 2024 Vorsitzender der Geschäftsführung des Versorgungswerks der Wirtschaftsprüfer und der vereidigten Buchprüfer imLande Nordrhein-Westfalen (WPV) und dort langjährig als Kapital- anlagemanager tätig. Er weist in diesem Zusammenhang vor allemauf das Problem hin, dass es nicht die eine „richtige“ Struk- tur gibt, sondern jede Organisation für sich den besten Weg festlegen müsse. „Die Struktur der Organisation kann aufgrund der Satzungsautonomie von den jeweiligen Berufskammern oder den eigenständigen Körperschaften beziehungsweise Anstalten des öffentlichen Rechts im Prinzip, gege- benenfalls in Absprache mit der jeweiligen Landesaufsicht, frei bestimmt werden“, so Korfmacher. Entsprechend unterschiedlich sind die Organisationsstrukturen der einzel- nen Versorgungswerke ausgestaltet. Nach Beobachtung des Rechtsanwalts sind die Versorgungswerke teilweise rechtlich selbst- ständige Körperschaften oder imEinzelfall Anstalten des öffentlichen Rechts, teilweise handle es sich um rechtlich selbstständige oder unselbstständige Teile der jeweiligen Berufskammern. Zum Hintergrund: Bei Versorgungswerken, die Teil von Berufs- kammern sind, ist die Governance häufig so gestaltet, dass die jeweilige Kammerver- sammlung zugleich das oberste Organ des Versorgungswerks bildet. Das heißt: Der Präsident der Kammer ist zugleich Vorsit- zender des jeweiligen Versorgungswerks. Bei Versorgungswerken, die nicht Teil einer Berufskammer sind, gibt es häufig eine gewählte Vertreterversammlung mit ver- gleichbaren Aufgaben. Hinzu kommen üblicherweise ein Verwaltungsausschuss und teilweise ein Aufsichtsausschuss bezie- hungsweise ein Vorstand. Fokus auf Organfunktion Die Geschäftsführungsfunktion wird laut Korfmacher zum Teil ehrenamtlich vom Verwaltungsausschuss beziehungs- weise vom Vorstand wahrgenommen, zum Teil gibt es eine hauptamtliche Geschäftsführungmit Organfunktion. Die hauptamtlicheGeschäftsführung habe aller- dings bei vielen Versorgungswerken nach wie vor keineOrganfunktion, was bedeutet, dass sie nicht als einOrgan des Versorgungs- werks im jeweiligen Errichtungsgesetz oder der Satzung etabliert worden ist. Stattdessen sind die Mitglieder der Geschäftsführung als Angestellte tätig. Aus Sicht des Bera- ters kann das zu Problemen führen, nicht zuletzt in der Kapitalanlagepraxis: „Aus der Perspektive des Gleichlaufs von Auf- gaben beziehungsweise Zuständigkeiten und damit der Verantwortung, die auch juristisch und haftungsrechtlich relevant werden kann, ist das aus meiner Sicht ein entscheidender Punkt, der bei der Organ- struktur zu klären ist. Es kann nicht sein, dass jemand Entscheidungen trifft und ein anderer dafür geradestehen muss. Wer die Zuständigkeit hat, der muss auch die Ver- antwortung haben und umgekehrt.“ Aufgabentrennung Hat die Geschäftsführung keine Organ- funktion, handelt sie gegenüber dem ehrenamtlichen Geschäftsführungsorgan weisungsgebunden. Die juristische Verant- wortung undHaftung imAußenverhältnis liege in diesem Fall in der Regel allein bei den Ehrenamtlern. Der Jurist betont zugleich die Bedeutung der Selbstverwal- tung der Versorgungswerke, schlägt für die Kapitalanlage jedoch eine klare Auf- gabentrennung vor. Kennzeichen der Versorgungswerke seien Selbstverwal- tung und Selbstverantwortung, weshalb die Mitglieder eines Versorgungswerks das Management ihrer Altersvorsorge selbst bestimmen sollten, so Korfmacher. Ent- scheidungen, die zum Beispiel auch in Bezug auf die Kapitalanlage ehrenamtlich getroffen werden können – also die strate- gischen Entscheidungen –, sollten demnach auch bei dem ehrenamtlichen Gremium anzusiedeln sein. Geteilte Gewalten Unabdingbar sei zudem eine personelle Trennung von operativer Kapitalanlage und Risikomanagement: „Auf der Ebene der Geschäftsführung müssen die Aufgaben der operativen Kapitalanlage und des Risi- komanagements nicht nur formal, sondern tatsächlich von verschiedenen Personen wahrgenommen werden, die ‚auf Augen- höhe‘ zusammenarbeiten.“ Strategische Entscheidungen, etwa zur grundsätzlichen Anlagestrategie und zur Risikoneigung der Vermögensanlage, sieht er dagegen als originäre Aufgabe der gewählten ehren- amtlichen Vertreter in denOrganisationen. Sie bestimmtenmaßgeblich die Ergebnisse der Kapitalanlage eines Versorgungswerks. Die Trennlinie zieht Korfmacher folgen- dermaßen: „Entscheidungen, die nicht von Ehrenamtlern, die sich neben ihrer übli- cherweise herausfordernden beruflichen Tätigkeit mit Angelegenheiten des Versor- gungswerks befassen, professionell getroffen werden können, sollte man idealerweise einer fachlich kompetenten hauptamtlichen Geschäftsführung mit Organfunktion übertragen.“ Aufgabe des Ehrenamtes wie- derum sei es dann, die Geschäftsführung – vergleichbar einem Aufsichtsrat – eng zu begleiten und professionell zu überwachen. Unterschiedliche Organisationsmodelle sind also erwünscht, solange tatsächliche Entscheidungsbefugnis und Verantwor- tung im Gleichlauf stehen. Strategische Steuerung, operatives Management und Risikokontrolle sollten dabei sauber von­ einander getrennt werden. » Es kann nicht sein, dass jemand Entscheidungen trifft und ein anderer dafür geradestehen muss. Wer die Zuständigkeit hat, der muss auch die Verantwortung haben und umgekehrt. « Hans Wilhelm Korfmacher, Kapitalanlagemanager im Ruhestand, Rechtsanwalt und Berater