Institutional Money, Ausgabe 3/2026

Governance bei Versorgungswerken STEUER & RECHT 3/2026 | institutional-money.com 257 nicht sein, dass die Verantwortung für gute Entscheidungen bei den Versorgungs­ werken liegt und die Verantwortung für schlechte Entscheidungen bei der Aufsicht oder sonstigen Dritten gesucht wird. Einige Versorgungswerke in NRW haben sich einen Governance-Kodex gegeben, so zum Beispiel das WPV oder auch die Ärzteversorgung West- falen-Lippe. Was bewirkt ein solcher Kodex für die Governance des jeweili- gen Versorgungswerks? STEEKEN: Je konkreter Regeln gesetzt werden, umso einfacher können diese von den Betroffenen dann auch einge­ halten werden. Zudem erleichtert ein zentraler Kodex grundsätzlich die Prüfung der Einhaltung des gesetzten Standards. Aber selbstverständlich sind auch andere Wege möglich; da bestehen für uns keine Denkverbote. Das Rahmenwerk muss proportional zur Größe des jeweiligen Ver­ sorgungswerks sein. In Versorgungswerken arbeiten ehren- amtliche Vorstände in verschiedenen Gremien mit hauptamtlichen zusam- men. Was läuft dabei gut, und wo kann es unter Umständen in der Kapital­ anlagepraxis zu Problemen kommen? STEEKEN: Die Strukturen haben sich über die Jahre sehr verändert und sind professioneller geworden. Die Verwal­ tungen binden viel externe Expertise ein, viele Kapitalanlagen erfolgen mittlerweile indirekt über professionelle Strukturen. Entscheidend ist, dass die Rollenverteilung zwischen Ehrenamtlichen und Hauptamt­ lichen zum jeweiligen Versorgungswerk und seiner Geschäfts- und Risikopolitik passt. In Nordrhein-Westfalen sehen wir viele verschiedene Lösungen, die nach unserer Bewertung zum jeweiligen Versor­ gungswerk passen. Es gibt einen Trend, die Rolle der Geschäfts­ führungen zu stärken oder externe Experten in Gremien zu holen. Die Kapi­ talanlage ist komplexer geworden, die rechtlichen Anforderungen steigen, und Themen wie IT erfordern spezialisierte Fachkenntnisse. In einigen Versorgungs­ werken hat sich das Ehrenamt deshalb auf die Kontrollfunktion zurückgezogen und die operative Verantwortung auf die Geschäftsführung übertragen. Solche Modernisierungsvorhaben begleiten wir als Aufsicht. Unabhängig vom Modell: Es bleibt Aufgabe des Ehrenamts, sich die für die Aufgabe erforderliche Expertise anzu­ eignen und gegebenenfalls nachzufragen, wenn Klärungsbedarf besteht. Eigenver­ antwortung kann nicht an Dritte oder an die Aufsicht delegiert werden. Wie entscheidend ist dabei, dass die (hauptamtliche) Geschäftsführung Organfunktion hat? Aus welchen Gründen ist das wichtig? STEEKEN: Für einen Organstatus der hauptamtlichen Geschäftsführung spre­ chen gute Gründe: beispielsweise die Komplexität der Kapitalanlage, regula­ torische Vorgaben oder Cybersicherheit. Diese Themen lassen sich aber auch in den bestehenden Strukturen lösen. Dem Ehrenamt muss dann aber klar sein, dass das Haftungsrisiko für die Tätigkeit in einem operativen Organ größer ist als in einem reinen Kontrollorgan. Wir haben zuletzt einige Versorgungswerke eng begleitet, bei denen die Kompetenzen der hauptamtlichen Geschäftsführung ausgeweitet wurden. Was sind aus Ihrer Sicht die wich­ tigsten Voraussetzungen für eine gute Governance und Compliance bei einem Versorgungswerk? STEEKEN: Entscheidend ist, ob die Strukturen und Vorgaben gelebt werden. Verwaltung wie auch Ehrenamt müssen ihre Rollen und die damit verbundenen Rechte und Pflichten kennen. Sie sind als Aufsicht auch in vielen Gremiensitzungen der Versorgungs- werke in NRWpräsent. Was bewegt die Verantwortlichen derzeit ammeisten? STEEKEN: Das variiert und hängt von den dort jeweils laufenden Projekten ab: neue Organisationsstrukturen, IT-The­ men, Risikomanagement oder auch die Kapitalanlage. Die Arbeitsgemeinschaft berufsstän- discher Versorgungseinrichtungen (ABV) hat in Reaktion auf diemassiven Verluste beim VZB das ABV-Prädikat eingeführt. Welchen Stellenwert hat das Prädikat für die Aufsicht und die Versorgungswerke in NRW? STEEKEN: Dem ABV-Prädikat stehe ich positiv gegenüber. Versorgungswerke können damit jedes Jahr zeigen, dass sie gewisse Mindestvoraussetzungen und Marktstandards erfüllen. Die von uns beaufsichtigten Versorgungswerke sind hier gut aufgestellt. Die ersten von ihnen haben bereits das ABV-Prädikat bean­ tragt und erhalten. Bei weiteren laufen die Vorbereitungen. Als Aufsicht erwarten wir von den Versorgungswerken, dass sie die Profes­ sionalität ihrer Arbeit durch ein solches Prädikat dokumentieren. Wer davon abse­ hen möchte, muss uns dies anzeigen und ausführlich erläutern. Insoweit sehe ich das ABV-Prädikat auch als Quick Win für die Aufsichtsbehörden, da von drit­ ter Seite ebenfalls noch einmal gewisse Mindestanforderungen unabhängig überprüft werden. Sie haben in Nordrhein-Westfalen unter Mitwirkung mehrerer Versor- gungswerke einen neuen Stresstest eingeführt. Sehen Sie Potenzial, dass der „NRW-Stresstest“ auch für Versorgungswerke in anderen Bundes- ländern verpflichtend werden könnte? STEEKEN: Den „NRW-Stresstest“ haben wir gemeinsam mit unseren Versorgungs­ werken entwickelt, weil die bestehenden Modelle aus unserer Sicht die tatsächliche Kapitalanlage nicht ausreichend abbilde­ ten. Das gilt insbesondere für alternative Anlageklassen wie Private Equity, Private Debt oder Infrastruktur. Diese Anlage­ klassen wollten wir nicht wie Aktien oder Immobilien stressen. Wir wollten die aktu­ elle Marktlage berücksichtigen und auf das tatsächliche Risiko eines Investments durch­ schauen, unabhängig von der Verpackung: Eine Unternehmensbeteiligung ist wie eine solche zu stressen, auch wenn sie in eine Anleihe verpackt ist. Der NRW-Stresstest wird bereits von Ver­ sorgungswerken außerhalb von NRW freiwillig gerechnet und zur Risikomes­ sung benutzt. Das zeigt Potenzial für eine breitere Anwendung. Ob der NRW-Stress­ test oder ein anderes Modell verpflichtend wird, muss jede Aufsichtsbehörde für sich entscheiden. DANIELA ENGLERT