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2/2019 | Theorie & Praxis
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»Wir wollen international wachsen«

Universal-Investment ist – vor allem dank des riesigen Master-KVG-Geschäfts mit ­Spezialfonds – Deutschlands größter bankenunabhängiger Fondsanbieter. Ein Gespräch mit Ex-CEO Bernd Vorbeck über die Zukunft des Branchenriesen.

Am 1. Mai dieses Jahres hat Bernd Vorbeck, dienstältes­ter CEO der Fondsbranche, die Gesamtverantwortung an den bisherigen Chief Operating Officer von Universal-Investment, Michael Reinhard, übergeben, um in den Aufsichtsrat des Unternehmens zu wechseln. Vorbeck wird zudem dem seit September 2016 neuen ­Eigentümer des Unternehmens, Montagu Private Equity, als Berater zur Verfügung stehen. Er hat die deutsche Fondsbranche, der er 30 Jahre angehört hat, zweifellos mitgeprägt. Und wird das in seinen neuen Funktionen sicher auch weiterhin tun. Wir haben mit ihm über seine Pläne gesprochen.

Herr Vorbeck, wenn wie in Ihrem Fall der vermutlich dienstälteste KVG-Geschäftsführer seinen Rückzug ankündigt, dann sorgt das für Aufsehen. Hat Ihre Entscheidung ­etwas mit dem Einstieg des neuen Eigen­tümers von Universal-Investment zu tun?
Bernd Vorbeck: Nein, da gibt es keinen Zusammenhang. Was den Zeitpunkt meines Ausscheidens aus der Geschäftsführung ­angeht, waren alle Seiten davon überzeugt, dass es genau der richtige wäre. Unser Unternehmen steht nicht nur in Bezug auf seine Geschäftszahlen hervorragend da, auch das mit dem neuen Eigentümer, der britischen Private-Equity-Gesellschaft Montagu, angestoßene große Strategieprogramm ist weit fortgeschritten. Insofern hatte dieser Schritt nichts mit irgendwelchen Unstimmigkeiten mit dem neuen Eigentümer zu tun, was in Ihrer Frage so ein wenig mitschwingt. Das können Sie schon allein an der Tatsache ablesen, dass ich künftig nicht nur dem Aufsichtsrat von Universal-Investment angehören werde, ich stehe auch Montagu selbst als Berater zur Verfügung.

Aber als Aufsichtsrat einer GmbH hat man doch im Grunde nichts mehr zu sagen, wenn ich das so ausdrücken darf?
So lässig, wie Sie das ausdrücken, wird das den Aufgaben des Aufsichtsrats, dem in einer regulierten Investmentgesellschaft eine keineswegs unbedeutende Rolle zukommt, nicht gerecht. Aber darum geht es im Grunde gar nicht. Bezogen auf die Beratertätigkeit für unseren neuen Eigen­tümer sehe ich meine künftige Rolle als jemand, der sich aufgrund seiner langjährigen Erfahrung gerade in strategischen Fragen, aber auch bei Sonderprojekten und dem Thema M&A relativ intensiv wird einbringen können. Außerdem sind wir in Bezug auf die erste und zweite Managementebene von Universal-Investment exzellent besetzt, da braucht keiner jemanden, der ihn im ­Tagesgeschäft am Händchen führt. Der neue CEO Michael Reinhard hat die Strategie mitentwickelt und wird sie konsequent umsetzen und weiterentwickeln.

Sie haben eingangs davon gesprochen, dass ein Unternehmen wie Universal-Investment in Bezug auf seine Geschäftsergebnisse „hervorragend dasteht“. Wie drückt sich das in konkreten Zahlen aus?
Unsere Gesellschaft verwaltet zum Ende des ersten Quartals inzwischen ein Gesamtvolumen von über 446 Milliarden Euro und ist selbst im schwierigen Börsenjahr 2018 sehr gut gewachsen. Wir konnten einen Zuwachs unserer Assets under Administration um rund 20 Prozent verzeichnen. Damit gehören wir inzwischen zu den ­bedeutendsten Kapitalverwaltungsgesellschaften hierzulande. Dass ein solches zweistelliges Wachstum keineswegs so etwas wie eine Art Eintagsfliege war, können Sie daran ablesen, dass wir nach offiziellen Zahlen des Branchenverbandes BVI über die vergangenen zehn Jahre hinweg mit rund 22 Prozent aller neuen Mittelzuflüsse branchenweit das größte Stück vom Kuchen erzielen konnten. Das zeigt meiner Ansicht nach die besondere Dynamik von Universal-Investment. Besonders erfreulich aus unserer Sicht ist dabei, dass wir diese Dyna­mik nicht nur in den beiden wichtigsten ­Bereichen, dem institutionellen Geschäft mit Spezialfonds wie auch dem Private-­Label-Geschäft mit Publikumsfonds, aufzuweisen haben, sondern auch in Bezug auf alle Assetklassen.

Haben Sie auch dazu Zahlen für uns?
Die Universal verwaltet inzwischen 18 Milliarden Euro im Bereich Real Estate, was die Gesellschaft inzwischen unter die Top Drei der dortigen Spezialfondsanbieter katapultiert hat. Und auch im Segment Real Assets oder Alternatives sind es heute bereits rund 40 Milliarden Euro an Assets, die wir strukturiert haben. Das alles sind Zahlen, die zeigen, dass unsere Fondsgesellschaft vergleichsweise gut unterwegs ist. Und das eben nicht nur in Deutschland, sondern auch in Luxemburg, wo wir bekanntermaßen mit insgesamt 55 Milliarden Euro der größte Provider für AIF-Lösungen und Third-Party-Lösungen sind. Das alles sind erfreuliche Wachstumszahlen, die dafür sorgen, dass wir unser Geschäft wie auch unsere personelle Besetzung weiter aus­bauen können in einer Zeit, da viele unserer Mitbewerber unter dem Druck weiter zunehmender Kosten, der natürlich auch an unserer Gesellschaft keineswegs spurlos vorbeigeht, eher Personal abbauen. In unse­rer Gesellschaft sind dagegen heute rund 100 Mitarbeiter an Bord, die vor einem Jahr noch nicht für Universal-Investment gearbeitet haben, während sich die Branche insgesamt – ganz gleich welchen Standort man betrachtet – in einem anhaltenden Konso­lidierungswettbewerb befindet, der seinen Tribut fordert.

Einen Tribut, der dazu führen wird, dass einige Mitbewerber in diesem Geschäft künftig nicht mehr werden mithalten können?
Davon bin ich überzeugt. Nach unseren Schätzungen wird eine Master-KVG, die weniger als 200 Milliarden Euro in Wertpapieren verwaltet, auf Dauer nicht überleben können. Das Gleiche gilt für spezialisierte Private-Label-Anbieter mit weniger als 20 Milliarden Euro unter Verwaltung. Allein aus harten kommerziellen Erwägungen heraus ist nach meiner Wahrnehmung die Zeit reif für eine Konsolidierung, die in Luxemburg schon sehr viel deutlicher vorangekommen ist als in Deutschland. Hierzulande verharrt der Markt noch in ­einer Art Wartestellung, was aber nichts ­da­ran ändert, dass die Zeiten für kleinere und mittlere Plattformen aus unserer Sicht zunehmend schwierig werden. Nicht nur aufgrund des gestiegenen Regulierungsdrucks, der sich im Wesentlichen als Kos­tendruck äußert. Allein die Umsetzung eines Projekts wie der Investmentsteuerreform hat uns mehr gekostet als die für die Euro-Einführung und die Millenniumsumstellung notwendigen Maßnahmen zusammen – wie gesagt, nur weil die Steuergesetzgebung ­geändert wurde. Von dem Aufwand zur Umsetzung einer MiFID-II-Richtlinie will ich gar nicht sprechen. Und das war mit ­Sicherheit nicht die letzte Regulierung dieses Ausmaßes. Hinzu kommen höhere Kundenanforderungen und nötige Investitionen in die Digitalisierung. In den nächsten fünf Jahren wird in ­unserer Branche noch sehr viel passieren. Dafür wollen wir nicht nur gerüstet sein, sondern davon wollen wir profitieren. Deswegen sind für uns durchaus auch Übernahmen denkbar, wenn sie dabei helfen, unsere Wachstumsstrategie abzu­runden. Ich denke dabei aber auch an zusätzliche Produkte, aber auch bestimmte Spezialthemen oder einen Markteintritt im Ausland.

Den Schritt ins Ausland haben Sie ja vor Kurzem vollzogen. Aber warum fiel die Entscheidung eigentlich für Polen? War es vor allem der Kostenaspekt, oder hat dabei eventuell auch die Expansion in Richtung Osteuropa eine Rolle gespielt?
Sie können davon ausgehen, dass wir nicht zufällig auf Polen als weiteren Standort gekommen sind. Dieser Entscheidung ging ein sehr intensiver Auswahlprozess voraus, in dem wir wirklich sehr viele mögliche Standorte im In- und Ausland ­unter die Lupe genommen haben. Dass wir uns am Ende dieses Prozesses sehr bewusst für Polen entschieden haben, hatte eine ganze Reihe von Gründen. Einer davon war die Tatsache, dass es in dem Land schon heute einen vergleichsweise großen und etablierten Dienstleistungssektor gibt, speziell auch in unserem eigenen Geschäftsfeld. Was viele Leute nicht wissen: In Krakau leben zigtausend gut ausgebildete Menschen, die über sehr viel Erfahrung im Bank- und Fondsgeschäft verfügen. Zum Teil bringen diese Leute gerade im Hinblick auf ihre Ausbildung und ihre internationale Erfahrung ein berufliches Profil mit, wie man es in Deutschland nicht immer findet. Die dortigen Universitäten – die zu den größten des Landes zählen – schicken jedes Jahr weit über 10.000 frischgebackene Absolventen in den Arbeitsmarkt und bieten auch Kurse in Fondsadministration an, wonach man im deutschen universitären Betrieb bis heute vergeblich suchen würde.

Das heißt aber auch, dass künftig Englisch die Geschäftssprache sein wird, richtig?
Auf unserer Wunschliste für entsprechende Kandidaten stand zwar Deutsch als Fremdsprache, aber das ist natürlich ­keine Grundbedingung. Ohnehin sprechen viele Polen ein erstaunlich gutes Deutsch. Deshalb ist es nicht so, dass Englisch jetzt die generelle Unternehmenssprache geworden wäre. Unsere Meetings auf Managementebene halten wir allerdings schon auf Englisch ab – nicht nur, weil Aneta Pilch als Country Head in Polen kein Deutsch spricht, sondern auch unser heutiger Country Head für Luxemburg, Sean O’Driscoll, der US-Amerikaner ist. Das ist aber kein Problem, im Gegenteil: Es zeigt vielmehr, dass Universal-Investment inzwischen deutlich internationaler geworden ist.

Aber worum geht es konkret bei der Einrichtung einer Niederlassung in Krakau? Ist es die Auslagerung bestimmter Funktionen oder Bereiche in ein Land mit einem vergleichsweise geringeren Lohnniveau?
Wir haben uns bewusst dagegen entschieden, einfach Prozesse oder Teams auszulagern. Die Gründung einer eigenen Niederlassung in Krakau ist nicht nur eine echte Erweiterung unserer funktionalen ­Organisation, sondern auch ein bewusster Schritt zu einer noch stärkeren Professio­nalisierung unseres Unternehmens. Daher werden alle unsere Abteilungen die Möglichkeit haben, sich durch die neuen Kollegen an diesem Standort zu verstärken. Im Grunde wird die Zusammenarbeit ähnlich sein, wie sie jetzt auch schon zwischen Deutschland und den Luxemburger Kollegen funktioniert. Und das eben quer über alle Unternehmensbereiche hinweg, ob es nun Programmierer in Krakau sind, die künftig mit den deutschen IT-Teams zusammenarbeiten werden, oder ob das Mitarbeiter im Real-Assets-Bereich, im Legal-Bereich oder im Controlling sowie in der Vertriebsunterstützung betrifft. Und wir werden diesen neuen Standort weiter ausbauen. Zurzeit arbeiten rund 45 Mitarbeiter in der dortigen Niederlassung, nach drei Jahren sollen es nach unserer heutigen Planung bereits 150 Mitarbeiter sein.

Dann spielt der potenzielle Ausbau des Osteuropageschäfts gar nicht die große Rolle?
Osteuropa könnte künftig auch aufgrund des wachsenden Wohlstands ein Markt werden, das stand aber bei der Entscheidung für Krakau nicht im Vordergrund. Es geht wie gesagt um weiteres Wachstum und eine insgesamt stärkere Internationalisierung des Unternehmens. Nach unseren jetzigen Plänen wollen wir in fünf Jahren zwischen 20 und 25 Prozent unserer Erträge im Ausland produzieren. Dabei spielt natürlich auch künftig unser Standort Luxemburg eine zentrale Rolle. Und auch wenn der ­polnische Standort für uns eine wichtige ­zusätzliche Möglichkeit bietet, in einem weiterhin extrem harten Kostenwettbewerb Talente an uns zu binden, dann war das mit Sicherheit nicht der letzte Schritt in Bezug auf die angesprochene Internationalisierung unseres Unternehmens.

Jetzt machen Sie uns aber neugierig. Was können Sie uns denn konkret zu Ihren weiteren Pläne sagen?
Einmal abgesehen davon, dass wir den Standort Luxemburg, wo wir heute bereits mit 55 Mitarbeitern rund 55 Milliarden Euro verwalten, schon allein deshalb deutlich ausbauen werden, weil die dortige Aufsichtsbehörde klar kommuniziert hat, dass sie künftig eine ausgeprägte „Vor-Ort-Substanz“ von den dortigen ausländischen Anbietern erwartet, gibt es eine Reihe weiterer Pläne. So denken wir derzeit intensiv über eine eigene Plattform in Irland nach. Ein solcher Schritt würde es uns ermöglichen, den britischen Markt noch direkter zu bedienen. Deshalb sind auch unsere Überlegungen, eine eigene Vertriebsrepräsentanz in London zu gründen, bereits sehr weit fortgeschritten. Darüber hinaus planen wir, im Bereich Real Estate eine eigene Repräsentanz in Asien aufzubauen, weil wir davon ausgehen, dass das deutlich gestiegene Interesse gerade institutioneller Anleger an Immobilieninvestments in Asien auch künftig anhalten wird. Aus diesem Grund ist es aus unserer Sicht auf jeden Fall sinnvoll, direkt vor Ort präsent zu sein. Das sind alles Bausteine, um bis 2023 unser Ziel zu erreichen, mit einem verwalteten Vermögen von über 500 Milliarden Euro die führende ­europäische Fondsserviceplattform für alle Assetklassen zu werden. Das können wir nur erreichen, weil wir mit unserem neuen Eigner Montagu einen strategischen Inves­tor haben, der bereit ist, nicht nur Zeit, ­sondern auch Geld zu investieren, um die Zukunft unserer Gesellschaft auf sichere Beine zu stellen.

Andererseits befürchten Kritiker, dass ein Private-Equity-Unternehmen wie Montagu seine Beteiligung an einer Service-KVG nicht ewig halten, sondern nach fünf oder zehn Jahren verkaufen will. Ein Asset Manager, der mit Ihnen eine langfristige Geschäftsbeziehung eingeht, weiß also nicht, wer in einigen Jahren der Eigentümer seiner Service-KVG sein wird.
Das ist aus meiner Sicht ein Stereo­typ im Zusammenhang mit einem Private-Equity-Investor, das mir natürlich häufiger begegnet. Aber dann frage ich zurück: Wer kann denn heute ernsthaft noch so lang­fristig planen? Nennen Sie mir einen Marktteilnehmer, bei dem Sie mit Sicherheit sagen können, dass er in mehr als fünf Jahren noch den gleichen Eigentümer hat! Diese Zeiten sind passé. Wichtig ist, dass wir ­einen Investor haben, der wirklich hinter unserem Geschäftsmodell als unabhängige Infrastrukturplattform steht, der das Unternehmen weiterentwickeln und seinen Wert erhöhen möchte. Er hat uns gekauft wegen der Wachstumsstory, und diese Wachstumsstory lebt von der Unabhängigkeit. Unsere Kunden glauben daran und vertrauen uns weiteres Geld an. Das können Sie nicht nur daran ablesen, dass wir direkt nach der Übernahme durch Montagu das größte ­institutionelle Mandat gewonnen haben, das jemals in Deutschland vergeben wurde. Wir konnten außerdem während und nach der Übernahme weitere internationale Asset Manager und Vermögensverwalter auf unsere Plattform holen. Das heißt, unsere Kunden haben ganz offenbar verstanden, dass sie mit uns einen Partner an ihrer Seite haben, der die beiden großen Themen der näheren Zukunft stemmen kann: Regulierung und Digitalisierung. Wir nehmen gerade zusätzlich einen zweistelligen Millio­nenbetrag nur für konkrete Digitalisierungsprojekte in die Hand, nicht für IT-Upgrades, die ohnehin anstehen. Ich wage zu behaupten, dass nicht alle Anbieter im Markt willens und in der Lage sind, diese Herausforderungen in den kommenden Jahren wirklich zu meistern. Darum: Jeder, der sich die Frage stellt, wie Universal-Investment in fünf Jahren dastehen wird, sollte sich Gedanken machen, ob er sich nicht eventuell über so manches andere Haus in unserer Branche Sorgen machen sollte.

Was steht denn beim Thema Digitalisierung bei einer Gesellschaft wie Universal-Investment im Vordergrund? Geht es um Trendthemen wie Robo-Advice?
Es geht weniger um solche Trendthemen, wir gehen das sehr viel pragmatischer mit Fokus auf die Administration an. Ein Beispiel: Mithilfe sogenannter Softwareroboter lassen sich in der Automatisierung von Geschäftsprozessen mit relativ einfachen Mitteln enorme Fortschritte erzielen. Durch eine solche Automatisierung ­arbeitet unsere Plattform noch effizienter. Ein anderes Beispiel ist das elektronische Vertragsmanagement. Wenn wir bei unseren mehr als 14.000 Verträgen rund um unsere Fonds, die wir bei jeder Reform, bei jeder Steuer­änderung anpassen müssen, künftig etwa durch die elektronische Unterschrift und künstliche Intelligenz, etwa bei der Vertragsanalyse, mit weniger Papier auskommen und deutlich schneller sind, dann wird das die Welt der Master-KVG revolutionieren.

Derzeit ist insbesondere die Blockchain ein Thema. Spielt die neue Technologie auch in Ihrem Haus eine Rolle?
Wir beschäftigen uns sehr mit diesem Thema und sehen auch die ersten Produktanfragen dazu. Aktuell haben wir mit einem Partner einen Fonds aufgelegt, der in Titel investiert, die von der Block­chain profitieren. Zudem arbeiten wir selbst an konkreten Projekten. Die Blockchain hat das Potenzial, die Welt der Wertpapierabwick­lung völlig neu zu erfinden. Als rechtliche Hülle hat der Investmentfonds mit Sicherheit Zukunftspotenzial. Wie ein Fonds künftig produziert wird, ist allerdings eine ande­re Frage. Ob und in welcher Form wir in einigen Jahren noch ein Abwicklungshaus als Partner brauchen, wissen wir nicht. Auf ein solches Szenario wollen wir auf jeden Fall vorbereitet sein. Denn wenn die Block­chain funktioniert, brauche ich vielleicht irgendwann keine klassische Bank, keine Verwahrstelle mehr, die für mich ein Wertpapier erwirbt, die Zahlung abwickelt und den Titel sicher verwahrt. Als Fondsanbieter muss ich mich auf ein solches Szenario einstellen, es wird mich aber nicht überflüssig machen. Es wird auch künftig eine Instanz für die Fondsverwaltung und die Bewertung von Assets geben – das macht die Block­chain nicht.

Wir danken für das Gespräch.    

Hans Heuser


Ein echtes Urgestein der Fondsbranche

Bernd Vorbeck ist seit 1989 für Universal-­Investment aktiv. Der heute 57-Jährige trat 1999 in die Geschäftsführung des Unternehmens ein und war seit 2007 deren Vorsitzender. Er hat in dieser Zeit nicht nur die Unternehmensstrategie verantwortet und sowohl das Sales & Relationship Management für die Kundengruppen „Institutionelle Investoren“ und „Fondsinitiatoren“ gesteuert, sondern auch die vier Produktlinien des Unternehmens. Seit 2007 ist Vorbeck zudem Mitglied im Vorstand des Branchenverbandes BVI. Am 1. Mai dieses Jahres hat er sich aus der Geschäftsführung des Unternehmens zurückgezogen und wird künftig dem Aufsichtsrat von Universal-Investment angehören. „Ich bin stolz, dass ich Universal-Investment und die ­engagierten Menschen, die hinter dem Erfolg stecken, begleiten konnte und den Wandel zur führenden Infrastrukturplattform für die Fondsbranche mitgestalten durfte“, erklärte Vorbeck angesichts seines bevorstehenden Ausscheidens. Sein Nachfolger als neuer CEO, Michael Reinhard, ist seit 2018 Geschäftsführer bei Universal-Investment und hat davor 15 Jahre in unterschiedlichen leitenden Funktionen für den Axa-Konzern gearbeitet.

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