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1/2021 | Theorie & Praxis
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»Vollkommen neue Möglichkeiten«

Im vergangenen Jahr hat Franklin Templeton den früheren Wettbewerber Legg Mason zum Kaufpreis von 4,5 Milliarden US-Dollar erworben. Eine Megaübernahme. Wir haben mit der neuen Vorstandschefin Jenny Johnson über ihre Pläne gesprochen.

Einmal ganz abgesehen von den Auswirkungen einer Pandemie, die die gesamte Branche in Unruhe versetzt hat, kam für einen Asset Manager wie Franklin Templeton im vergangenen Jahr noch einiges an Belastungen obendrauf. Zum einen ­hatte die Gesellschaft weiterhin mit erheblichen Mittelabflüssen zu kämpfen, vor ­allem bei früheren Bestsellern wie dem Templeton Global Bond und dem Templeton Global Total Return. Zum anderen musste die Megaübernahme von Legg ­Mason gestemmt werden. Nicht gerade ein günstiges Umfeld, in dem Jenny Johnson, seit Anfang 2020 neue Vorstandschefin der Kalifornier, das Ruder übernommen hat. Wir haben sie zum Interview gebeten.

Frau Johnson, am Tag unseres Gesprächs sind Sie seit genau einem Jahr in Ihrer Rolle als neue Vorstandschefin und Präsidentin von Franklin Resources, der Muttergesellschaft von Franklin Templeton. Wie fällt Ihr erstes Fazit aus?
Jenny Johnson: Im Juli 2020 haben wir die Übernahme von Legg Mason und seinen spezialisierten Investmentmanagern abgeschlossen, und seitdem hat sich die strategische Logik für diesen starken Zusammenschluss noch weiter verstärkt. Der Zusammenschluss hat beträchtliche Wachstumschancen freigesetzt dank der Skaleneffekte, der Vielfalt von Mitarbeitern und Anlagestrategien und aufgrund der neuen Ausgewogenheit bei Vertriebskanälen und Regionen. Wir haben erhebliche Fortschritte bei der Zusammenführung unserer Teams gemacht, und unsere Cross-Selling-Initiativen haben sich bereits ausgezahlt. Und auch wenn wir sicher an der einen oder anderen Stelle noch werden nachjustieren müssen, kann ich aus heutiger Sicht sagen, dass es nicht nur genau die richtige Entscheidung gewesen ist, die Integration läuft auch wesentlich reibungsloser ab, als wir uns das vorgestellt hatten.

Inwiefern ist die Akquisition „reibungsloser als gedacht“ verlaufen?
Zu Beginn unserer Überlegungen in Bezug auf mögliche Übernahmen sind wir ursprünglich davon ausgegangen, dass wir uns an unterschiedlichen Stellen würden verstärken müssen, indem wir fehlende Teile durch den Zukauf einzelner kleinerer Gesellschaften würden ergänzen müssen. Erst als wir Legg Mason und dessen Struktur genauer unter die Lupe genommen haben, stand relativ schnell fest, dass es sozusagen der optimale Fit sein würde. Zum einen gab es extrem geringe Überschneidungen zwischen den beiden Gesellschaften, zum anderen lieferte Legg Mason die fehlenden ­Puzzleteile, nach denen wir gesucht ­haben. Darüber hinaus waren wir in der glücklichen Lage, dass wir den Abschluss der Transaktion zwei Monate früher als erwartet bekannt geben konnten – und das vor dem Hintergrund einer weltweiten Pandemie und der „Working from Home“-Situation.

Andererseits zweifelt mancher Branchenkenner an der Sinnhaftigkeit und Effizienz von Zusammenschlüssen einer solchen Größenordnung. Die Erfahrung zeigt zudem, dass es eine ganze Weile braucht, bis eventuelle Überkapazitäten abgebaut sind beziehungsweise doppelt oder eventuell mehrfach besetzte Einheiten und Strukturen wirklich integriert sind.
Natürlich werden auch in ­unserem Fall an der einen oder anderen Stelle noch Anpassungen notwendig sein. Nach dem bisherigen Verlauf der Akquisi­tion kann ich aber sagen, dass solche Bedenken, wie Sie sie formulieren, auf uns nicht zutreffen. Im Verlauf unserer Firmengeschichte haben wir bereits eine ganze Reihe von Übernahmen gestemmt. Daher wissen wir, wie wir Unternehmen integrieren, ohne sie dabei ihrer Individualität zu berauben. Beide Gesellschaften, sowohl Franklin Templeton als auch Legg Mason, haben seit jeher eine Tradition autarker ­Investmentteams verfolgt und weisen eine ähnliche Firmenkultur auf. Und wir sind entschlossen, diese Kultur, die auf optimalen Kundenservice ausgerichtet ist, auch weiterhin zu pflegen. Nicht ohne Grund ­haben wir von Anfang an klar kommuniziert, dass die Unabhängigkeit der Marken auch der neu angeschlossenen Manager ­erhalten bleiben soll. Im Übrigen hätten wir den Deal nicht gemacht, wenn wir die ­neuen Partner nicht mit an Bord gehabt ­hätten.

Ging es bei dem Merger in erster Linie ­darum, eine Reihe von Schwachstellen auf Seiten der früheren Franklin Templeton zu schließen?
Diese Akquisition war für uns eine Wachstumsstory. Es war von Anfang an klar, dass wir bestimmte Lücken füllen müssen, um weiterhin signifikant wachsen zu können. Lücken nicht nur in unserem Produktangebot, sondern auch in Bezug auf die Vertriebsstruktur und unsere deutlich ­gestiegene Bedeutung in wichtigen Märkten, sowohl innerhalb als auch außerhalb der USA.

Bleiben wir zunächst bei der Produktseite. An welchen Stellen waren denn solche ­Lücken konkret zu füllen?
Durch die Akquisition wurde unser Produktangebot bei Core- und Core-plus-Anlagen im Anleihenbereich – hier möchte ich Western Asset und Brandywine Global erwähnen – sowie im Bereich Real Assets, damit meine ich Clarion, deutlich erweitert. Speziell auf der institutionellen Seite unseres Geschäfts ging es vor allem darum, uns bei alternativen Investments zu verstärken, wo wir nun rund 127 Milliarden US-Dollar verwalten. Das ist ein Anlagesektor, der unserer Erwartung nach gerade im aktuellen Markt mit nach wie vor extrem niedrigen Zinsen und inzwischen relativ hoch bewerteten Aktienmärkten noch deutlich an Bedeutung gewinnen wird. Wir ­gehen zudem davon aus, dass alternative ­Investments auch im Retailsektor auf ein zunehmend hohes Interesse stoßen werden. Das alles sind Bereiche, die wir durch das vorhandene Lösungsangebot in unserer ­neuen kombinierten Organisation sehr gut ab­decken können.

Inwieweit ändert der Zusammenschluss ­etwas an der Kundenstruktur einer Gesellschaft wie Franklin Templeton, und was hat eigentlich ein institutioneller Investor ­davon?
Vor dem Zusammenschluss basierte unser Geschäftsmodell zu rund 75 Prozent auf dem Vertrieb an Privatkunden. Bei Legg Mason war es genau umgekehrt, dort dominierte das institutionelle Geschäft zu rund drei Vierteln. Seit der Fusion teilt sich das in jeweils rund 50 Prozent institutionelles Geschäft respektive den Vertrieb an Privatkunden auf. Daher hat uns die ­Fusion auch in dieser Hinsicht vollkommen neue Möglichkeiten eröffnet, insbesondere in Bezug auf Cross-Selling-Opportunitäten in den jeweiligen Kundensegmenten auf beiden Seiten. Die Tragweite dieses Effekts hat uns anfangs selbst überrascht, stellt aber aus meiner Sicht eine der großen Chancen für die Zukunft unseres Unternehmens insgesamt dar, gerade im institutionellen Geschäft, wo wir unseren Fußabdruck deutlich vergrößert haben.

Und was meinen Sie mit einer „gewach­senen Bedeutung“ in wichtigen Märkten außerhalb Ihres Heimatmarktes?
Generell sind die Ansprüche, die Kunden heute an einen Asset Manager stellen, gewachsen. Um nachhaltig erfolgreich zu sein, reicht es heute einfach nicht mehr aus, eine ausgeprägte Stärke bei ­einem einzelnen Produkt oder in einer bestimmten Assetklasse vorzuweisen. Institutionelle Anleger erwarten heute deutlich mehr. Gesucht wird vielmehr nach einem starken Partner, der seinen Kunden nicht nur eine möglichst große Bandbreite an ­Investmentlösungen eröffnet, sondern auch über die Fähigkeit zur Vordenkerschaft, die dafür notwendige Technologie, aber auch eine entsprechende Kompetenz in der immer wichtiger werdenden Integration und Verarbeitung von großen Datenmengen bis hin zum Einsatz von künstlicher Intelligenz verfügt. Das kann man als Asset Manager heute nur noch ab einer gewissen Größe leis­ten. Und diese Größe haben wir mit dem Zusammenschluss, durch den wir in die Top Ten der größten Geldmanager weltweit aufgestiegen sind, nicht nur erreicht, sie hilft uns auch in Bezug auf eine bessere Wahrnehmung seitens bestehender wie auch ­potenzieller neuer Kunden in unserem Heimatmarkt, aber gerade auch in Märkten ­außerhalb der USA.

Geben Sie uns Beispiele?
Großbritannien, Australien und Japan. Aus unserer Sicht sind das allesamt Schlüsselmärkte für unser Geschäft. In Australien etwa belegte Franklin Templeton vor der Fusion vielleicht Platz 40 unter den großen Gesellschaften, Legg Mason lag ­etwa auf Platz 20. Nach dem Zusammenschluss stehen wir auf Rang zwölf der bedeutendsten Asset Manager in Australien.

Und welche Bedeutung hat ein Markt wie Deutschland für Ihre Gesellschaft?
In Deutschland haben wir ­unser Büro seit 1992. Wir waren einer der ersten US-Fondsmanager mit einer eigenen Niederlassung vor Ort in Frankfurt. Im kommenden Jahr feiern wir unsere 30-jährige Präsenz in Deutschland und gehören mit einem inzwischen verwalteten Volumen von gut 21 Milliarden US-Dollar, die wir für unsere deutschen Kunden in Publikumsfonds managen, zu den Top Drei der großen ausländischen Fondsanbieter. Deshalb kann es kaum verwundern, dass Deutschland schon seit Langem unser größter Markt ­in der gesamten EMEA-Region ist. Es ist natürlich ein sehr hohes Ziel, zu den lokalen Branchenschwergewichten aufschließen zu wollen. Aber ich glaube schon, dass ein durch die Übernahme deutlich breiteres Produkt- und Serviceangebot uns die Möglichkeit gibt, mittelfristig zu einer Reihe mittelgroßer inländischer Gesellschaften in Deutschland aufzuschließen, die jetzt von ihrem verwalteten Volumen her noch vor uns liegen.

Das sind natürlich hehre Ziele. Aber was macht Sie eigentlich so zuversichtlich, dass Sie diese auch erreichen können?
Ich bin davon überzeugt, dass uns gerade in Deutschland der Aspekt Cross-Selling in die Hände spielen wird. Unser Angebotsspektrum hat sich durch die Übernahme von Legg Mason deutlich erweitert, sodass wir ab sofort auch speziell in solchen Segmenten, die Franklin Templeton früher mit ihren klassischen Blockbus­ter-Produkten nicht abgebildet hat, unseren Kunden erstklassige Angebote offerieren können. Wir können mit Konzerngesellschaften wie Western Asset Management und Brandywine Global Best-in-Class-Lösungen nicht nur im Anleihenbereich anbieten, wir haben mit Benefit Street Partners und Clarion Partners zudem ausgewiesene Spezialisten für Alternative Investments und den Sektor Real Assets bis hin zu Infrastrukturanlagen in unseren Reihen. Ganz zu schweigen von einer speziellen ESG-Aktienexpertise auf Seiten von Gesellschaften wie Martin Currie oder Clearbridge Investments. Nicht vergessen möchte ich in diesem Zusammenhang den Bereich Multi-Asset, den Franklin Templeton seit jeher stark besetzt, in dem wir aber nun einen bedeutsamen Schritt nach vorn gemacht haben …

… wobei gerade dem Multi-Asset-Bereich von einer Reihe Ihrer Wettbewerber inzwischen keine allzu großen Wachstumsaussichten mehr zugetraut werden.
Das sehen wir durchaus anders. Unseres Erachtens werden Multi-Asset-Investments auch künftig für viele Investoren eine zentrale Rolle spielen. Gerade in der nach wie vor von extrem niedrigen Zinsen geprägten Situation wird die Suche nach auskömmlichen Erträgen sowohl im institutionellen Geschäft wie auch im Vertrieb an Privatkunden weiter ­anhalten. Deswegen sehen wir uns gerade in dieser Beziehung im Vorteil, weil wir durch den Merger beides abdecken, den traditionell fundamental getriebenen Multi-Asset-Ansatz, wie ihn Franklin Templeton schon seit jeher verfolgt, optimal ergänzt durch den quantitativen, faktorbasierten ­Ansatz, den wir durch QS Investors von der Legg-Mason-Seite hinzugewonnen haben. Beides zusammengenommen formt den neu geschaffenen Bereich Franklin Templeton Investment Solutions. Das eröffnet uns ganz neue Möglichkeiten, um künftig auch mit anderen großen Full-Service-Providern konkurrieren zu können. Insgesamt betrachtet sind wir durch den Merger zu einer Art „Allwetter-Investment-Manager“ geworden, ein nicht zu unterschätzender Vorteil in ­einer Situation, da die Ansprüche von In­vestoren in Bezug auf die Erschließung nichttraditioneller und ­wenig korrelierter ­Investmentlösungen zu Recht und deutlich zugenommen haben.

Bisher hat Ihnen die Neuaufstellung allerdings noch nicht wirklich geholfen. Laut ­„Financial Times“ und Daten von Morningstar war Franklin Templeton im vergangenen Jahr die Gesellschaft mit den stärksten Mittelabflüssen. Und auch die Jahre davor waren für Franklin Templeton von Rückgaben gekennzeichnet.
Die Performance bei ein paar unserer größeren Franklin-Templeton-Strategien stand unter Druck, was zu den ­Abflüssen beigetragen hat. Aber für das ers­te vollständige Quartal als kombiniertes Unternehmen – es endete am 31. Dezember – hatten wir positive Nettomittelzuflüsse in neun unserer spezialisierten Investment Manager. Auch für den Monat Februar meldeten wir langfristige Nettomittelzuflüsse, sodass sich das Momentum aufbaut.

Bei einem Ihrer Leuchtturmprodukte, der Strategie von Michael Hasenstab, hat das aber noch nicht wirklich gut funktioniert. Da herrscht noch das negative Rauschen in Bezug auf die Performanceergebnisse.
Underperformance ist in ­einem momentumgetriebenen Markt nicht abnormal. Wir unterstützen die differenzierten Strategien, die ein außergewöhnlicher Fondsmanager wie Michael Hasenstab anbietet. Ich fände es gefährlich, wenn wir ihm beziehungsweise seinem großen Team jetzt unser Vertrauen entziehen und alles umzukrempeln versuchen. Wir denken langfristig.

Was haben Sie konkret in der Unternehmensstruktur verändert?
Zum einen haben wir unsere Vertriebseinheiten von Grund auf neu aufgestellt, um sie agiler zu machen, indem wir Verantwortung stärker in die jeweilige ­Region verlagern – ganz einfach um die ­jeweiligen Einheiten vor Ort in die Lage zu versetzen, gezielter und gerade im institu­tionellen Geschäft eben auch individueller auf die Wünsche und Erwartungen von Kunden einzugehen. All das gehört zu ­einem neuen Wertversprechen, das wir ­gegenüber unseren Kunden ausgesprochen haben. Wir haben uns damit zum Ziel ­gesetzt, noch deutlich reaktionsschneller zu sein, um die Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen unserer Mitarbeiter in den ­Regionen sehr viel stärker zu nutzen. Denn unsere Leute vor Ort kennen die besonderen Bedürfnisse von Investoren in ihrem jeweiligen Markt am besten. Wir haben schon oft gezeigt, dass wir durchaus in der Lage sind, uns an veränderte Marktgegebenheiten ­anzupassen. Was wir nicht ändern werden, das ist die Langfristigkeit unseres Handelns und unserer Strategien.

Ein Thema, an dem man als Asset Manager inzwischen nicht mehr vorbeikommt, ist die Berücksichtigung von Nachhaltigkeitskriterien im Investmentprozess. Würden Sie zustimmen, dass europäische Fondsgesellschaften in dieser Hinsicht einen klaren Vorsprung vor US-Managern aufweisen?
Ich stimme Ihnen insofern zu, als das ESG-Thema in Europa sehr viel ­früher an Bedeutung gewonnen hat als in den USA oder auch in Asien. Aus diesem Grund haben US-Fondsmanager, die sich ausschließlich auf ihren Heimatmarkt konzentrieren, die Relevanz von Nachhaltigkeit im Investmentgeschäft sicher häufig unterschätzt. Wir sind an einem Punkt, an dem wir eine Dynamik in allen Märkten sehen und wo sich der Fokus der Branche auf ESG beinahe täglich verstärkt. Das ist bei uns nicht anders. Wir haben ein langjähriges Engagement in diesem Bereich und sind aufgrund unserer Wurzeln im fundamentalen Research, wo ESG schon immer relevant war, in einer guten Position, um davon zu profitieren. Und wir engagieren uns bezüglich der Standardisierung. So sind wir beispielsweise dem in San Francisco ansässigen Sustainability Accounting Standards Board beigetreten, einer Non-Profit-Orga­nisation, die entsprechende Standards für die Berichterstattung über die Auswirkungen von Umwelt-, Sozial- und Governance-Faktoren auf die finanzielle Performance von Unternehmen entwickelt hat.

Bleibt natürlich die Frage, ob Ihre Gesellschaft und vor allem Ihre Investmentteams auch in Bezug auf die interne Aufstellung auf eine notwendigerweise stärkere Berücksichtigung von ESG-Kriterien im Investmentprozess vorbereitet sind.
Natürlich können auch wir uns sicherlich noch verbessern, was die Ausstattung in dieser Hinsicht angeht. Aber insgesamt fühlen wir uns durchaus gut ­gerüstet, was die Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten im Management unserer Fonds angeht. Eine unserer Schlüsselstrategien für eine effektive Integration besteht darin, dass der Prozess von den ­Investmentteams selbst verantwortet und durchgeführt wird, die am besten in der ­Lage sind, ESG-Informationen bei einer Anlageentscheidung in einen Kontext zu setzen. Jedes unserer Investmentteams hat Zugang zu spezialisierten ESG-Daten sowie zu dedizierten internen ESG-Spezialisten. So sind die Investmentteams in der Lage, die relevantesten ESG-Faktoren in ihrem Prozess effektiv zu berücksichtigen. Nicht zu unterschätzen ist, dass wir durch unser aktives Management und „Engagement“ bei Unternehmen oft etwas weiter in die Zukunft blicken und die langfristige Entwicklung einer Anlage ein Stück weit besser vorhersagen können.

Und wie sieht es auf der Produktseite von Franklin Templeton aus?
Auf die mit Sicherheit auch künftig weiter stark steigende Nachfrage nach ESG-Strategien gerade seitens insti­tutioneller Anleger sind wir meiner Auf­fassung nach gut vorbereitet. Eine Reihe unserer Fonds erfüllen die Kriterien der ­Artikel acht und neun der EU-Offen­le­gungsver­ordnung SFDR. So haben wir vor einigen Jahren einen aktiv gemanagten ETF für den immer wichtiger werdenden Green-Bond-Sektor aufgelegt und sind mit einer Impact-Strategie mit Fokus auf europäische soziale Infrastruktur, die sich an institu­tionelle ­Anleger richtet, recht erfolgreich. Und wir sehen großes Interesse an unserem „Paris-aligned ETF“-Angebot, das die Kriterien des Pariser Klimaabkommens erfüllt. Damit waren wir einer der ersten Asset ­Manager, die solche Produkte auf den Markt gebracht haben, was ich für zukunftsweisend halte.

Wir danken für das Gespräch.    

Hans Heuser


Vordenkerin

Jenny Johnson ist seit gut einem Jahr President und Chief Executive Officer von Franklin Resources, der Muttergesellschaft von Franklin Templeton. Zuvor hatte sie die Rolle des Chief Operating Officer inne und leitete den Großteil des Investment Managements sowie alle damit verbundenen Teams. Da­rüber hinaus war sie für Franklin Templetons weltweiten Vertrieb an Privatkunden und institutionelle Kunden verantwortlich, einschließlich der Produktentwicklung. Sie gehört weiterhin dem Exekutivkomitee von Franklin Resources an, einer kleinen Gruppe von Topführungskräften des Unternehmens, die für die Entwicklung der Gesamtstrategie verantwortlich sind. Johnson trat 1988 in das Unternehmen ein.

Sie wurde mehrfach als eine der einflussreichsten Frauen im Asset Management sowie für ihre Vordenkerrolle in der Branche ausgezeichnet. Außerdem ist sie Treuhänderin der Crystal Springs Uplands School und Vorstandsmitglied des Lucile Packard Children’s Hospital. Ihren Universitätsabschluss in Wirtschaftswissenschaften hat sie an der University of California gemacht.

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