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2/2015 | Theorie & Praxis
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»Kein Wachstum um jeden Preis«

Die US-Fondsgesellschaft Invesco musste in ihrer Geschichte schon manche Klippe umschiffen. Unter der Leitung seines CEO Marty Flanagan steht das Unternehmen heute bei einem Rekordstand von knapp 812 Milliarden US-Dollar an Assets under Management.

Wenn man es als CEO eines Asset Managers schafft, fast zehn Jahre lang erfolgreich an der Spitze eines Unternehmens zu stehen, dann gehört man schon zu den Ausnahmeerscheinungen. Vor allem dann, wenn man es in dieser Zeit auch noch schafft, das Unternehmen durch eine außergewöhnlich scharfe Finanzkrise zu manövrieren und Milliardenabflüsse aufgrund des Weggangs eines der für das Unternehmen von zentraler Be­deutung erscheinenden Fondsmanagers ohne größere Blessuren wegzustecken. Martin L. (Marty) Flanagan, Chief Executive Officer der mit ihrer Zentrale in Atlanta im Bundesstaat Georgia beheimateten Invesco, ist eine solche Erscheinung. Invesco rangierte bei Flanagans Amtsantritt im August 2005 als nicht profitables Unternehmen allenfalls ­unter ferner liefen innerhalb der Investmentfondsszene. Heute verwaltet die Gesellschaft als unabhängiger globaler Asset ­Manager mit bedeutenden Standbeinen in Großbritannien und Deutschland ein Vermögen von insgesamt knapp 812 Milliarden US-Dollar.
 
Invesco ist mit eigenen Niederlassungen in 20 Ländern präsent und betreut mit 6.000 Mitarbeitern Kunden in mehr als 150 Staaten der Erde. Die Fondsgesellschaft zählt gerade in heute bedeutenden Strategiesegmenten wie Risk Parity, Mixed ­Assets und Absolute Return sowie mehr als 100 Milliarden US-Dollar in ETFs zu den wichtigen Playern nicht nur im Bereich der institutionellen Investoren, sondern auch im Segment der Privatkunden. Die verwalteten Assets sind in den vergangenen fünf Jahren mit einer annuali­sierten Rate von jährlich acht Prozent dynamisch gewachsen. Ende vergangenen Jahres wurde Invesco von Feri Euro Rating als bester Universalanbieter für Deutschland und Österreich ausgezeichnet. Genügend Gründe, bei einem Gespräch mit Marty Flanagan in der US-Zentrale in ­Atlanta einmal hinter die Kulissen des ­Anbieters zu blicken.
 
Herr Flanagan, seit Ihrem Amtsantritt als CEO von Invesco hat sich der Aktienkurs des Unternehmens verdreifacht, die insgesamt verwalteten Assets under Management haben sich auf einen Rekordstand von ­derzeit knapp 811 Milliarden US-Dollar verdoppelt. Was ist das Geheimnis eines ­solchen Erfolgs?
Marty Flanagan: Es ist meines Erachtens gar kein Geheimnis dahinter, man muss es nur im richtigen Kontext betrachten. Seit ich die Verantwortung als CEO übernommen habe, war eines meiner wichtigsten Ziele die absolute Fokussierung auf die tatsächlichen Bedürfnisse unserer Kunden. Mein Anspruch war, dass Management und Mit­arbeiter des Unternehmens verstehen, was unsere Anleger brauchen. Das haben wir aus meiner Sicht geschafft. Zudem hat ­natürlich eine starke Performance unserer Fonds geholfen, dass Invesco heute als ein ernst zu nehmender Marktteilnehmer in der weltweiten Fondsbranche wahrgenommen wird. Über 80 Prozent unserer Lösungen haben ihre Peergroup im Vergleich über drei und fünf Jahre übertroffen. Vor meiner Zeit lag diese Zahl gerade einmal bei knapp 50 Prozent. Und was die Verdreifachung unseres Aktienkurses angeht, so lag die Marktkapitalisierung von Invesco im Jahr 2005 bei gerade einmal fünf Milliarden ­US-Dollar. Die gleiche Summe haben wir inzwischen in Form von Dividenden und Aktienrückkäufen an unsere Anleger zu­rückgezahlt, wobei unsere Marktkapitalisierung heute bei knapp 18 Milliarden US-Dollar liegt.
 
So gut stand das Unternehmen allerdings nicht immer da. Als Sie angetreten sind, galt Invesco eher als der Gejagte denn als Jäger. Analysten sprachen damals von Invesco als „undermanaged company“. Was machen Sie heute anders?
Flanagan: Das war vor allem eine Reaktion auf die Jahre 2002 und 2003, in denen ­Invesco aus unterschiedlichen Gründen eine schwere Zeit durchgemacht hat. Zudem musste zum damaligen Zeitpunkt die immer schwierige Frage nach einer Nachfolge in der Unternehmensführung beantwortet werden. Hinzu kam, dass die Unternehmensstruktur damals vollkommen anders aussah als heute. Invesco war damals eher so etwas wie das Dach einer Holding unterschiedlicher Einzelgesellschaften. Das war kein guter Ausgangspunkt, um unserem Ziel der absoluten Fokussierung auf unsere Kunden gerecht zu werden. Heute sind wir als inte­griertes Unternehmen ein globaler Asset Manager, der in insgesamt 22 Ländern mit einer eigenen Repräsentanz vertreten ist und Kunden in rund 150 Ländern der Welt ­bedient. Verändert hat sich dabei, dass wir heute in der Lage sind, sozusagen holistisch auf nahezu alle Anforderungen, die moderne Investoren heute stellen, zu antworten. Gleichzeitig waren wir durch diese Neuorientierung in der Lage, enorme Kosten­einsparungen zu erzielen, die wir nicht nur in den Ausbau unserer Technologie und in die Neu- und Weiterentwicklung unserer Produkte reinvestieren konnten. Ein wichti­ger Schritt war auch die Gewinnung neuer Talente und Personalkapazitäten, die uns ­dadurch ermöglicht wurde.
 
Es gibt nicht viele Marktteilnehmer in Ihrer Position, die auf einen Zeitraum von zehn Jahren an der Spitze einer Fondsgesellschaft zurückblicken können. Wie hat sich die Industrie aus Ihrer Sicht seither ver­ändert, und wo liegen heute die großen Herausforderungen?
Flanagan: Eine Art Wendepunkt oder besser gesagt ein Weckruf war aus meiner Sicht zweifellos die Finanzkrise ab 2008. Es ist keineswegs so, dass wir diese Krise willkommen geheißen hätten, aber ich glaube, wir hatten in dieser Zeit einen wesentlichen Vorteil im Vergleich zum Wettbewerb. Denn die meisten unserer Konkurrenten ­haben erst durch den Ausbruch der Krise damit begonnen, ihre Prozesse und Strukturen auf den Prüfstand zu stellen. Wir hatten unseren Restrukturierungsprozess wie gesagt schon sehr viel früher eingeleitet und konnten uns deshalb wesentlich früher als andere, die während der Krise eben zum Teil sehr stark mit sich selbst beschäftigt waren, auf unsere Arbeit für die Kunden konzentrieren. Außerdem sind uns in dieser Zeit eine Reihe günstiger Akquisitionen ­gelungen wie ­etwa die Übernahme des ­Retailgeschäfts von Morgan Stanley und van Kampen ­sowie des asiatische Real-Estate-Geschäft von AIG.
 
Aber hat Ihnen das auch im Nachgang zur Finanzkrise geholfen?
Flanagan: Wenn man bedenkt, dass die Zeit nach der Krise durch diverse Heraus­forde­rungen – von der heute noch andauernden Niedrigzinsphase über eine massive Zunahme der Regulierung und eine extrem gewachsene Risikoaversion der Anleger bis hin zu der oft geradezu verzweifelten Suche nach noch einigermaßen auskömmlichen Renditen – geprägt war, dann kann ich aus heutiger Sicht nur sagen: Was wir 2005 als Basis geschaffen haben, zahlt sich heute noch aus. Denn eine Invesco von 2005 hätte Pro­bleme gehabt, mit diesem Umfeld umzu­gehen. Eine Invesco des Jahres 2008 ist sehr wohl dazu in der Lage, auf die ­Herausforderungen von heute angemessen zu reagieren.
 
Dennoch ist ja auch eine Gesellschaft wie Ihre nicht davor gefeit, böse und sozusagen extreme Überraschungen zu erleben, wie der Weggang von Neil Woodford im Frühjahr vergangenen Jahres gezeigt hat. Immerhin sind dadurch über 13,1 Milliarden US-Dollar an Assets abgeflossen. Wollen Sie ­sagen, so etwas steckt man einfach weg?
Flanagan: Grundsätzlich verfügte Neil Wood­ford natürlich über einen außergewöhnlichen Track Record. Aber es war am Ende seine Entscheidung, sich selbstständig zu machen, das mussten wir akzeptieren. Aber auch in diesem Fall gilt: Aufgrund der Vielzahl an wirklich talentierten Kollegen, die wir damals schon aufgebaut hatten, und mit Mark Barnett als neuem Head of UK Equities an der Spitze konnten wir trotz erheblicher Mittelabflüsse die Arbeit für unsere Investoren ohne Weiteres fortsetzen. Daran haben natürlich die Finanzstärke unseres Unternehmens und eine optimal aufgestellte Organisation als wichtige Stütze mitgewirkt. Zudem bieten solche schmerzlichen Einschnitte durchaus auch neue Chancen.
 
Wie meinen Sie das?
Flanagan: Ich meine, dass sich damit Chancen nicht nur für die im Team verbleibenden Mitglieder eröffnen, sondern auch in anderen Managementeinheiten. Ein Ereignis wie das Ausscheiden von Neil Woodford war so etwas wie ein Weckruf für uns. Am Ende hat das den Blick auf Topleistungen in ganz unterschiedlichen Segmenten wie europäische Aktien und Renten, aber auch bei asia­tischen Aktien oder dem neu gebildeten Team des Global Targeted Return um David Millar gelenkt. Belohnt wurde das nicht nur durch Mittelzuflüsse auf Re­kordstand für unsere Einheit Invesco Perpetual im vergangenen Jahr. Es ist auch zu einer gesunden Differenzierung der Mittelflüsse in unterschiedliche Marktsegmente gekommen.
 
Trotz der Freude über solche Erfolge: Wären die Synergieeffekte nicht größer, wenn alle Investmentteams hier in Atlanta unter einem Dach zusammenarbeiten würden?
Flanagan: Unsere Erfahrung zeigt etwas ganz anderes. Nehmen Sie zum Beispiel Deutschland und die Gruppe Invesco Quantitative Strategies um Bernhard Langer oder unser Real-Estate-Team in München. Wir haben als einer der wenigen Asset Manager weltweit den Vorteil, dass wir Produkte „made in Germany“ anbieten können. ­Warum sollten wir diesen Vorteil aufgeben? Und auch die nackten Zahlen zeigen etwas anderes: Die Hälfte der 30 Milliarden US-Dollar unseres Quant-Teams werden in Deutschland gemanagt. Und von 60 Mil­liarden US-Dollar, die wir im Bereich ­Real Estate managen, werden 4,5 Milliarden
US-Dollar in Deutschland betreut. Das ­werden wir doch nicht aufgeben, denn es ist einer von vielen Vorteilen einer globalen Struktur.
 
Kann man daraus schließen, dass Invesco auch in der nahen Zukunft weiter organisch wachsen wird, statt größere Akquisitionen ins Auge zu fassen? Die Frage ist ja, ob so eine Strategie wirklich erfolgreich sein wird angesichts einer wieder zunehmenden Tendenz zur Größe in dieser Industrie?
Flanagan: Das ist eine Frage, auf die wir auch wieder anders antworten würden als unsere Wettbewerber. Wir wollen grundsätzlich zunächst einmal verstehen, was ­unsere Kunden eigentlich brauchen, was sie eigentlich haben wollen. Wenn wir aufmerksam zuhören, deren Bedürfnisse wirklich verstehen, dann sind wir durchaus in der Lage, mit unserer heutigen Aufstellung die richtigen Antworten in Form einer guten Dienstleistung darauf zu geben. Daher werden wir sicher auch künftig durchaus weiter organisch wachsen können. Hier gerät uns unsere Aufstellung mit verschiedenen produktiven Management-Teams in der Welt, die aber global Gelder verwalten, auch zum Vorteil. Diesen Vorteil haben die meisten anderen Gesellschaften nicht.
 
Oder ist es am Ende eben doch die Performance, die über den Erfolg entscheidet?
Flanagan: Eine überdurchschnittliche Performance ist natürlich immer die Voraussetzung für ein erfolgreiches Agieren am Markt. Aber eine gute Wertentwicklung ­allein wird auch künftig nicht ausreichen, um langfristig bestehen zu können. In einer Zeit einer immer weiter zunehmenden Komplexität der Investmentwelt und eines nach wie vor starken Wettbewerbs steht man als kleinerer Asset Manager sicher langfristig vor den größeren Herausforderungen als die größeren Marktteilnehmer. Um Ihnen ein Bild zu geben, was ich ­meine: Wer lediglich einen Hammer hat, für den muss alles, woran er arbeitet, ein Nagel sein. Unser Werkzeugkasten ist deshalb sehr viel umfangreicher bestückt.
 
Bleibt jedoch die Frage, ob Sie die für den heutigen Bedarf von Investoren wirklich alle notwendigen Werkzeuge in diesem Kasten haben.
Flanagan: Wenn Sie sich unsere Aufstellung insgesamt anschauen, stellen Sie fest, dass wir bereits heute keine größeren Lücken mehr in unserem Angebot an Produkten und Lösungen haben. Natürlich können und werden auch wir uns weiterentwickeln. Aber wir haben wie gesagt schon heute die notwendige Größe erreicht, die es uns dann erlaubt, in die unterschiedlichsten neuen ­Bereiche vorzudringen. Wobei ich eines ­betonen möchte: Es geht uns nicht um Wachstum um jeden Preis. Deshalb haben wir uns auch kein Größenziel, sondern vielmehr ein Qualitätsziel gesetzt. Natürlich ­benötigt man dazu eine gewisse Manövriermasse, um möglichst neue Talente anziehen und neue Produkte und Lösungen ent­wickeln sowie in neue Technologie inves­tieren zu können. Aber diese Manövriermasse haben wir längst erreicht.
 
Sie haben eingangs die Vorteile des Übergangs von einem ehemals wie eine Holdinggesellschaft aufgestellten Unternehmen zu einem integrierten Asset Manager betont. Wie drückt sich das in der konkreten Beratungspraxis aus?
Flanagan: Einmal abgesehen von gewissen Synergieeffekten durch die mögliche Bündelung von Ressourcen in Research und Fondsmanagement hat das gerade in der Beratungspraxis wichtige Auswirkungen hinsichtlich der Effektivität und einer guten Kundenbeziehung. In einer Holdinggesellschaft aus zehn oder 20 Gesellschaften besteht immer die Gefahr, dass ein Kunde von zehn oder 20 verschiedenen Kundenbe­treuern angerufen wird. Das führt auf Dauer zwangsläufig zu Verwirrung, wenn nicht zu Unmut auf Seiten der Kunden. So etwas kann heute bei uns nicht mehr passieren. Denn das ist es, was wir unter einem ­unbedingten Fokus auf die Anforderungen unserer Kunden verstehen: ein auf eine ­bestimmte Zielgruppe spezialisiertes Beratungs- und Betreuungsteam, das einerseits die gesamte Palette unserer angebotenen Lösungen kennt und beherrscht, und andererseits um die tatsächlichen Bedürfnisse und Nöte der entsprechenden Kunden weiß. Nur so kann gute Betreuung funktionieren.
 
Das hört sich durchaus plausibel an in der Theorie, für die Praxis stellt sich die Frage: Folgen auch Ihre Kunden dieser zweifellos schlüssigen Sichtweise? Auf den deutschen Markt bezogen arbeiten viele institutionelle Investoren immer noch sehr stark mit ihren heimischen Fondsmanagern zusammen. ­Sehen Sie in dieser Hinsicht die Chance ­einer möglichen Öffnung?
Flanagan: Bleiben wir bei Deutschland und der Situation in der Beratung institutioneller Kunden. Invesco ist seit dem Jahr 1987 mit einer eigenen Niederlassung in Frankfurt präsent. Bisher betreuen wir dort ein Volumen von insgesamt 14,5 Milliarden US-Dollar. Das zeigt, dass wir dort ganz sicher noch sehr viel stärker zulegen und wachsen können. Über die notwendigen personellen Fähigkeiten sowie die entsprechenden Res­sourcen im Hinblick auf Research, Technologie und Produkte verfügen wir durchaus. Und wir spüren – gerade in der jüngeren Zeit nach der Finanzkrise – eine deutlich gestiegene Bereitschaft der Investoren, sich auch Lösungen außerhalb ihres Heimatmarktes und in Richtung ausländischer Management­gesellschaften wie Invesco zu öffnen. Wir erhalten jedenfalls heute deutlich mehr Mandate, als das noch vor zehn Jahren der Fall war.
 
Dabei müssen Sie sich gegen eine Vielzahl durchaus ernst zu nehmender Mitbewerber behaupten – und das in einem Umfeld ­extrem niedriger Zinsen und bei einem gleichzeitig steigenden Bedarf nach Rendite und zunehmender Risikoaversion der Anleger. Was bietet Ihre Toolbox für dieses schwierige Gemisch?
Flanagan: Es kommt ja gerade in Deutschland noch hinzu, dass dort die Risikobe­reitschaft traditionell noch deutlich geringer ausgeprägt ist und die Konzentration auf die Rentenmärkte noch sehr viel stärker ist als in anderen Ländern. Wobei die Notwendigkeiten häufig die gleichen sind: das Erzielen einer auskömmlichen Rendite, um bestehende Verpflichtungen von Pensionseinrichtungen oder Stiftungen bedienen zu können. Es spielt im Grunde keine Rolle, ob ein ­Investor stark oder weniger stark risikoavers ist, alle stehen unter dem Druck, Rendite zu erzielen. Das ist derzeit sicher die große Herausforderung, aber keineswegs ein unerreichbares Ziel. Wir haben sowohl mit unseren Risk-Parity-Lösungen als auch mit unserem Global-Targeted Return-Fonds ­gezeigt, dass das auch heute durchaus möglich ist. Und auch mit unseren Multi-Sector-Lösungen haben wir sowohl im Credit- wie auch im Equity-Bereich unter Beweis gestellt, dass wir erfolgreiche Strategien mit einer nur geringen Volatilität bereitstellen können. Nicht zu vergessen unser umfangreiches Angebot an passiven Strategien über unsere ETF-Marke Power Shares.
 
Im ETF-Segment stellt Invesco den viertgrößten Anbieter weltweit. Wie wollen Sie hier zu den Top Drei aufschließen?
Flanagan: Auch im Bereich der ETFs haben wir kein Größenziel formuliert, das ist für uns wie gesagt kein Erfolgsmaßstab. Was uns vom ETF überzeugt, ist keineswegs das Vehikel an sich, es sind vielmehr die Möglichkeiten zur Auflage von faktorbasierten Investmentlösungen und Smart-Beta-Produkten. Im Grunde ist doch jeder Investor insofern einzigartig, als er ein eigenes ­Anlageziel verfolgt und einen eigenen Zeit­horizont sowie seine eigene Risikotoleranz mitbringt. Wir betrachten ETFs vor diesem Hintergrund als die Maschine oder den Baukasten, der uns die Möglichkeit bietet, diesen individuellen Zielen zu entsprechen, etwa durch die Auflage spezieller Smart-Beta-Lösungen, die ein der Benchmark überlegenes Ergebnis erwarten lassen. Aber vielleicht noch kurz zu den Größenordnungen in diesem Geschäft. Als wir Power ­Shares im Jahr 2006 übernommen haben, lag das verwaltete Volumen bei gerade einmal 3,5 Milliarden US-Dollar. Heute stehen wir in diesem Segment bei rund 100 Mil­liar­den US-Dollar. Und auch für die Zukunft betrachten wir den ETF-Bereich als echtes Wachstumsfeld unter anderen. Zumal auch die Akzeptanz auf der Seite der Inves­toren immer weiter wächst.
 
Aber steht und fällt diese Akzeptanz nicht mit dem Kostenargument?
Flanagan: Nach unseren Erfahrungen ist das keineswegs der Fall. Denn aus unserer Sicht geht es nicht darum, mit ETFs lediglich ein preiswerteres Markt-Beta einzukaufen. Es geht vielmehr um das Erzielen von über­legenen Ergebnissen mit Strategien wie Risk Parity oder Smart Beta. Natürlich sind ETFs kostengünstiger als aktiv gemanagte Fonds, und das wird wahrscheinlich auch das aktive Management weiter unter Druck bringen. Aber das ist für uns nicht das ­wesentliche Argument für einen ETF.
 
Wobei manch ein Beobachter immer noch behauptet, dass das gleichzeitige Anbieten von aktiven und passiven Strategien einen Widerspruch darstellt oder vielmehr die Glaubwürdigkeit eines Anbieters in Frage stellt. Können Sie solche Argumente nachvollziehen?
Flanagan: Ich habe selbst viele Jahre für ­andere, auf aktive Fonds konzentrierte Asset Manager gearbeitet. Auch ich war zeitweise zutiefst davon überzeugt, dass aktives ­Management im Grunde der richtige, wenn nicht überhaupt der einzige Weg ist, um langfristig ­erfolgreich Anlegergelder zu verwalten. Was ich erst über die Zeit hinweg verstanden habe und was wir hier bei ­Invesco in unseren internen Diskussionen weiterentwickelt haben, das ist die Erkenntnis, dass es nicht um das Glaubensbekenntnis eines Asset Managers geht. Es geht auch in dieser Frage darum, was die beste Lösung für unsere Kunden darstellt. Und unsere eigenen Untersuchungen und Analysen haben gezeigt, dass eine Kombination von aktiven und passiven Fähigkeiten und Strategien in der Regel am Ende zu einem ­besseren Gesamtergebnis führt. Und diese Erkenntnis hat uns dazu geführt, ein Nebeneinander im Angebot von aktiven und passiven Lösungen keineswegs als Widerspruch zu betrachten, sondern vielmehr als Möglichkeit zu begreifen, die richtigen ­Antworten auf die unterschiedlichsten ­Bedürfnisse von Kunden und Investoren zu finden. Ganz im Gegenteil: Ich glaube, dass die Möglichkeit zur Kombination beider Strategien einen Anbieter eher so etwas wie einzigartig macht.
 
Was sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Trends, die die Fondsbranche in der näheren Zukunft bestimmen werden?
Flanagan: Einmal abgesehen von den besonderen Herausforderungen, die ein immer noch von extrem niedrigen Zinsen geprägtes Kapitalmarktumfeld derzeit an alle ­Anbieter und deren Kunden stellt: Es sind vor allem die nach wie vor drängenden ­Probleme bei Themen wie Demografie und Altersversorgung, die den Markt und seine Teilnehmer insgesamt  in der nächsten Zeit sehr stark beschäftigen werden. Es geht doch nach wie vor darum, hier die richtigen Lösungen zu finden, die es ermöglichen, über eine auskömmliche Rendite die da­hinter liegenden Ziele auch tatsächlich zu erreichen.
 
Wir danken für das Gespräch.

Urgestein der Fondsbranche in den USA

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