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1/2021 | Theorie & Praxis
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»Eine ganz besondere Chance«

Das passiert nun wirklich nicht oft: Im vergangenen Jahr hat die Frankfurter Helaba Invest eine komplette Neuaufstellung ihrer obersten Leitungsebene vollzogen. Vor dem neuen ­Führungsquartett mit Hans-Ulrich Templin an der Spitze liegt noch einiges an Arbeit.

Für eine Gesellschaft wie die Frankfurter Helaba Invest war 2020 in mehrfacher Hinsicht ein besonderes Jahr. Daran war nicht nur die Corona-Pandemie schuld, das Institut vollzog auch einen Generationswechsel in seiner Leitungsebene. Mit Uwe Trautmann, Ulrich Lingner und Christian Popp haben sich gleich drei Geschäftsführer in den Ruhestand zurückgezogen. Den Staffelstab als Sprecher der Geschäftsführung hat Hans-Ulrich Templin, seit 2001 im Unternehmen, übernommen. Neu in der vierköpfigen Führungscrew sind: Olaf Tecklenburg, künftig zuständig für das Management der liquiden Assetklassen, Dirk Krupper übernimmt die Verantwortung für das ­Management illiquider Assets, und Jürgen Wiedmann verantwortet die Strategie der Helaba Invest im Bereich Administration und Master-KVG. Vor Kurzem hat das neue Führungsquartett den Generationswechsel abgeschlossen, Institutional Money erhielt die seltene Gelegenheit, mit gleich allen vier Geschäftsführern zu sprechen.

Herr Dr. Templin, wo steht eine Gesellschaft wie die Helaba Invest nach einer im vergangenen Jahr erfolgten Neuaufstellung der gesamten Führungsriege Ihrer Gesellschaft?
Hans-Ulrich Templin: Nach unserem Selbst­verständnis sehen wir uns nach wie vor als Full-Service-Anbieter, der sich auf die drei Geschäftsfelder Asset Management und Wertpapiere, Immobilien und Alternative Investments sowie die Administration und das Master-KVG-Geschäft konzentriert. Im Bereich Asset Management und Wertpapiere verwalten wir gut 52 Milliarden Euro. Als unsere Stärken betrachten wir Investments in die Kreditmärkte, aber auch Multi-Asset-Anlagen und das Overlay Management. Im Bereich Immobilien und Alter­na­tive Investments verwalten wir rund 13 Milliarden Euro. Neben Immobilien favorisieren wir hier vor allem Infrastrukturanlagen. Beim Master-KVG-Geschäft liegt unser Schwerpunkt auf der Administration von ­liquiden wie auch illiquiden Assetklassen, aber auch in den Bereichen Reporting und Meldewesen sowie im Management von Direktbeständen. In diesem Bereich managen wir rund 125 Milliarden Euro in Spezialfonds sowie etwa 13 Milliarden Euro im Direktgeschäft.

Den Generationswechsel mit vier neuen Geschäftsführern haben Sie vor Kurzem ­abgeschlossen. Mit einem so bedeutenden Schritt ist gleichzeitig eine Verjüngung verbunden. Was bedeutet das für die Zukunft Ihrer Gesellschaft? Wird jetzt alles anders?
Es wird sich mit Sicherheit nicht alles ändern, wofür unsere Gesellschaft steht. Als vor rund eineinhalb Jahren die Rolle des Sprechers der Geschäftsführung an mich herangetragen wurde, habe ich, zugegeben, kurz darüber nachgedacht, ob es nicht vielleicht ein zu großes persönliches Risiko sein würde, an der Spitze ­eines komplett erneuerten Geschäftsführungsquartetts zu stehen. Aber mir ist sehr schnell bewusst geworden, dass damit vielmehr eine ganz besondere Chance verbunden sein würde. Nämlich die Chance, im Prinzip die gesamte Struktur einer Fondsgesellschaft wie Helaba Invest zu hinterfragen und wirklich jeden Bereich von allen Seiten zu beleuchten, um zu entscheiden, ob die vorhandenen Strukturen eigentlich noch zeitgemäß sind und wie die Aufstellung unseres Unternehmens in der Zukunft eigentlich optimal zu gestalten wäre. So eine Chance bekommt man nicht oft im Leben.

Bevor wir auf konkret anstehende Veränderungen zu sprechen kommen: Gibt es etwas, das Sie erst gar nicht ändern möchten?
Olaf Tecklenburg: Was wir mit Sicherheit nicht in Frage stellen, das ist unser Fokus auf eine umfassende Kundenorientierung. Ich möchte nicht unbedingt das Bild be­mühen, wonach die Kundenorientierung in unserer Unternehmens-DNA verankert ist. Aber eines steht für uns fest: Zufriedene Kunden werden auch in Zukunft unser wichtigstes Unternehmensziel bleiben.

Haben Sie nicht erst vor zwei Jahren ein neues Leitbild für Ihre Firma erarbeitet?
Das ist schon richtig, es war aber nicht die damalige Geschäftsführung, die dieses neue Leitbild in irgendeiner Form vorgegeben hätte. An der Erarbeitung waren über 70 Mitarbeiter beteiligt, auch die damals noch neu ins Unternehmen gekom­menen Kollegen. Und wir werden an den wesentlichen Prinzipien dieses Leitbildes auch künftig bewusst festhalten, insbesondere an drei wesentlichen Eckpfeilern, die wir als Ergebnis formuliert haben.

Die da wären?
Hans-Ulrich Templin: Ein Aspekt betrifft die Tatsache, dass wir weiterhin dem Thema Mitarbeiterentwicklung besondere Beachtung schenken werden. Mitarbeiter sind für uns ein wichtiges Asset. Wir wollen diese nicht nur fördern und bestehende behalten, wir möchten auch neue hinzugewinnen. Wir haben uns sogar zum Ziel gesetzt, dass am Ende nicht wir als Unternehmen aktiv Anzeigen schalten möchten, um neue Talente an uns zu binden. Wünschenswert wäre aus unserer Sicht, wenn interessierte Kandidaten uns von sich aus ansprechen, weil sie Helaba Invest als möglichen Arbeitgeber ­interessant und attraktiv finden. Ein weiterer Eckpfeiler ist die Digitalisierung in ihren verschiedenen Facetten. Und der dritte Aspekt, um den wir uns verstärkt kümmern werden, ist das Thema Nachhaltigkeit. Und zwar nicht etwa weil man heute als Asset Manager an diesem Komplex ohnehin nicht mehr vorbeikommt, sondern weil wir von dessen Sinnhaftigkeit überzeugt sind.

Im Zusammenhang mit dem Mitarbeiterthema haben Sie von einer Schärfung von Rollenprofilen gesprochen. Was ist gemeint?
Es geht zum einen da­rum, Verantwortung stärker zu delegieren, nicht nur im Bereich der Führungskräfte, sondern im Grunde auf der gesamten Mitarbeiterebene. Wir haben uns dazu dem Leitbild des „Unternehmers im Unternehmen“ verschrieben. Jeder soll möglichst so arbeiten und handeln, als wäre unser Unternehmen sein eigenes. Vor uns liegt sicher noch ein gewisser Weg, den wir in dieser Beziehung zurücklegen müssen. Unsere ­Initiative in Bezug auf diesen Kulturwandel im Unternehmen trägt aber schon Früchte.

Können Sie uns ein Beispiel geben?
Wie viele andere Firmen hatten auch wir das Problem, dass in vielen Unternehmensbereichen bestimmte Funktionen einfach falsch zugeordnet oder sogar doppelt besetzt waren. Ein Akquisiteur, dessen eigentliche Aufgabe in der Gewinnung neuer Mandate von institutionellen Kunden besteht, sollte sich zur Vorbereitung seiner Kundentermine nicht in die Tiefen einer Powerpoint-Präsentation einarbeiten müssen. Deshalb haben wir ein eigenes Präsenta­tions-Center eingerichtet, in dem unsere Mitarbeiter in Vertrieb oder Fondsmanagement Unterstützung finden bei der Aufbereitung entsprechender Informationen oder der Erarbeitung von Präsentationen. Wir wollten erreichen, dass ein Vertriebsmitarbeiter sich wieder auf seine eigentliche Aufgabe konzentrieren kann, statt seine Zeit für Arbeiten einzusetzen, die eher der Basis­administration zuzuordnen sind. Ein in unserem Geschäft regelmäßig auftauchender Vorgang ist darüber hinaus die Überprüfung von Kunden und Geschäftsvorgängen in Bezug auf das Thema Geldwäsche. Die ­damit verbundenen Schritte und Arbeiten übernimmt inzwischen ein speziell für den Geldwäschebereich eingerichtetes Team.

Das Schlagwort der Digitalisierung sagt im Grunde sehr viel und für sich allein gar nichts aus. Was muss man in Bezug auf Ihr Unternehmen darunter verstehen?
Jürgen Wiedmann: Der Begriff Digitalisierung ist im Grunde ein extrem weitreichender Begriff, mit dem die unterschiedlichsten ­Arten von Technisierung verknüpft sind, die im Prinzip alle wesentlichen Bereiche eines Unternehmens betreffen. Und die Corona-Pandemie als wahrer Ausnahmezustand hat dem Ganzen noch eine neue Relevanz verliehen. Die Entwicklung, mit der am Ende alle Marktteilnehmer inzwischen seit einem Jahr konfrontiert sind und umgehen müssen, hat an vielen Stellen zu einem völlig veränderten Arbeitsleben geführt. Konnek­tivität, Vernetzung, digitale Kollaboration – all das sind inzwischen keine Schlagworte mehr, diesen Aspekten kommt inzwischen eine zentrale Rolle zu, um die Arbeitsfähigkeit eines Unternehmens aufrecht erhalten zu können. Gleichzeitig kann aber nach ­unserem Verständnis die Integration entsprechend neuer Technologien grundsätzlich nicht disruptiv ablaufen. Anders gesagt: Auch die Digitalisierung ist viel stärker ein evolutionärer als ein disruptiver Prozess, um neue, innovative Technologien in die Systeme eines Unternehmens zu integrieren.

Was können Sie denn zur konkreten Priorisierung und den in dieser Hinsicht notwendigen Schritten sagen?
Wir arbeiten seit einem Jahr daran, unsere strategische IT-Infrastruktur an den Stellen, an denen es uns die Regulatorik erlaubt, möglichst komplett auf ein cloudbasiertes System umzustellen. ­Dabei geht es nicht nur um Schnelligkeit und Reagibilität, sondern häufig auch um Skaleneffekte, die wir damit zum Teil erzielen können. Konkret haben wir zum Beispiel unser Kundenbetreuungssystem bereits komplett auf eine cloudbasierte Technologie umgestellt. Und bei unseren Endnutzersys­temen wird das voraussichtlich Mitte des Jahres der Fall sein. Neue Kollaborationsplattformen werden dann sehr viel flexiblere Möglichkeiten des Fernzugriffs auf Daten ermöglichen. Etwas mehr Zeit in Anspruch nehmen – wahrscheinlich bis Ende dieses Jahres – wird die Integration von zwei ­neuen Portfoliomanagementsystemen, die wir in unserem Haus etablieren wollen.

Und wie sieht es mit dem in der Branche viel diskutierten Themen Big Data und künstliche Intelligenz aus?
Wir sind dabei, unser ­gesamtes Datenmanagement auf neue Beine zu stellen, um unseren Mitarbeitern eine ­optimale Umgebung zur Nutzung großer Datenmengen bis hin zum Einsatz von künstlicher Intelligenz zu ermöglichen. In dieser Beziehung stehen wir noch relativ am Anfang, daher werden uns diese Themen sicherlich noch über die nächsten zwei bis drei Jahre beschäftigen.

Wenn man die verschiedenen Facetten des Themas Digitalisierung in bestimmter Weise quantifizieren wollte: Wo steht Ihr Unternehmen, was die verschiedenen Bereiche ­einer optimalen Nutzung und den praktischen Einsatz von Daten angeht?
Das ist natürlich aufgrund der Komplexität des Themas nicht ganz ­einfach zu beantworten. Wenn man die tatsächlichen Möglichkeiten als Maßstab heranzieht und nicht nur die Digitalisierung von Investmentprozessen, sondern auch die von Wertpapieren, Währungen bis hin zu den sogenannten Real Assets hinzunimmt, dann liegt sicher noch eine Menge Arbeit vor uns. Gemessen an dem, was Technologie uns heute in der Theorie schon ermöglicht, würde ich die in unserem Haus bereits umgesetzte Ausbaustufe bei gut 25 Prozent ansetzen. In bestimmten Bereichen sind wir allerdings wesentlich weiter. Was unsere technische Ausstattung angeht, liegen wir sicher deutlich über dem Marktdurchschnitt. Bei der Integration und Nutzung von cloudbasierten Anwendungen gehören wir gewiss zum oberen Drittel des Gesamtmarktes.

Und wo steht Ihr Unternehmen in Bezug auf das Thema Nachhaltigkeit?
Hans-Ulrich Templin: An einigen Stellen werden auch wir sicher noch nachjustieren müssen. Was aber unsere internen Pro­zesse – also Bereiche wie Einkauf, Innendienst und allgemeine Verwaltung – angeht, fühlen wir uns schon heute gut aufgestellt. Im ­Bereich Mobilität unserer Mitarbeiter etwa, also was die Nutzung von Firmenwagen und Dienstreisen insgesamt betrifft, führen wir entsprechende CO2-Abgaben ab, um in dieser Hinsicht möglichst klimaneutral zu agieren.

Olaf Tecklenburg: Was den Produktbereich ­angeht, haben wir unsere ersten eigenen Nachhaltigkeitsfonds, die den Namens­bestandteil „Sustainable“ bewusst in der Fondsbezeichnung tragen, bereits vor ungefähr 15 Monaten aufgelegt. Darunter sind zwei Aktienfonds, von denen sich einer auf Euroland-Werte, der andere auf weltweite Aktieninvestments konzentriert. Im Bereich Rentenfonds ist es zum einen ein Produkt, das sich auf Corporate Bonds der Emerging Markets konzentriert, der Schwerpunkt des zweiten Rentenfonds sind unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit ausgesuchte High-Yield-Papiere. Alle vier agieren im Prinzip seit ­ihrer Auflage nach unseren hauseigenen Nachhaltigkeitsrichtlinien. Wir greifen dafür unter anderem auf die ESG-Daten eines ­Ratinganbieters wie MSCI zu, wobei unsere Nachhaltigkeitsstrategie einer Art Dreiklang folgt.

Was genau meinen Sie mit Dreiklang?
Wir haben uns zum einen bestimmte ethische Standards vorgegeben, die wir in diesen Portfolios verwirklicht ­haben wollen. Das betrifft zum Beispiel den Verzicht auf Hersteller von Landminen, Streubomben sowie ABC-Waffen, wir vermeiden zudem bewusst Investitionen zur Spekulation in Nahrungsmitteln. Den zweiten Block, für den wir unter anderem ein ­eigenes ESG-Komitee gegründet haben, würde ich grob umschreiben mit dem Oberbegriff Risikomanagement. Hier geht es ­bewusst nicht um das Kreditrating von ­Unternehmen, in die wir investieren, sondern um die Beurteilung, inwiefern es in ­einem Unternehmen eventuell zu Konflikten in Bezug auf bestimmte Kontroversen kommen könnte. Wenn es solche Kontroversen gibt, dann werden diese im Nach­haltigkeitskomitee diskutiert, danach wird eine konkrete Empfehlung ausgegeben, auf ­deren Basis das jeweilige Investmentteam entscheidet, ob ein bestimmter Wert gekauft werden darf oder eben nicht. Die dritte Ebene unserer ESG-Politik betrifft im weitesten Sinne den Bereich Klimaveränderung und die Einhaltung von CO2-Zielen.

Warum gerade die Konzentration auf das CO2-Thema?
Weil wir durchaus bewusst davon ausgehen, dass gerade in der westlichen Welt im Zusammenhang mit CO2-Emissionen die Regulierungsrisiken am höchsten sein werden. Deswegen gehen wir einfach davon aus, dass mit diesem Aspekt am Ende auch die größten Risiken für die Vermögensanlagen auch unserer Fonds verbunden sein werden. Insgesamt sehen wir uns mit diesem Konzept vergleichsweise gut aufgestellt in Bezug auf das ESG-Thema. Regelrecht erstaunt hat uns in diesem Zusammenhang eine Beobachtung innerhalb unserer Sustainable-Fonds, nämlich, dass man, gerade was den CO2-Aspekt angeht, schon mit relativ wenigen Eingriffen in die Investmentstrategie sehr viel erreichen kann.

Was bedeutet das konkret?
Bei einem unserer Aktienfonds haben wir unter dem ESG-Gesichtspunkt auf gerade einmal fünf Prozent bei der Titelauswahl verzichtet und konnten den CO2-Fußabdruck des Portfolios um etwa ein Drittel absenken. Daher ist es mit ­Sicherheit sinnvoll, dass wir in ähnlicher Weise unsere Nachhaltigkeitsstrategie auch in all unseren anderen hauseigenen Produkten umsetzen. Diese Überführungsphase werden wir voraussichtlich noch in der ers­ten Jahreshälfte für unsere selbst gemanagten Assets abschließen. Wir halten diese Strategie auf jeden Fall für geboten, denn als Treuhänder haben wir die Aufgabe, jegliche Risiken, soweit es geht, von den von uns verwalteten Vermögen fernzuhalten.

Ein bedeutendes Thema gerade für institutionelle Investoren sind illiquide Investments in Immobilien, Infrastrukturanlagen, im Grunde der gesamte Bereich Real Assets und Private Markets. Profitiert davon auch Ihre Gesellschaft, Herr Dr. Krupper?
Dirk Krupper: Auf jeden Fall. Der Geschäftsbereich der illiquiden Investments, in dem wir rund 13 Milliarden Euro verwalten, ist zwar der jüngste Geschäftsbereich von ­Helaba Invest, ist aber inzwischen deutlich gewachsen. Als er 2012 gegründet wurde, haben sich fünf oder sechs Mitarbeiter um diesen Sektor gekümmert. Inzwischen sind es fast 40 Kollegen, die in diesem Unternehmensfeld arbeiten. Und die Tatsache, dass wir im Verlauf der kommenden zwei Jahre unser Team noch einmal um mehr als zehn Mitarbeiter vergrößern wollen, mag Ihnen signalisieren, welch enorme Bedeutung das Thema illiquide Assets inzwischen für institutionelle Investoren hat.

Wo liegt denn produktseitig der Fokus eines Unternehmens wie Helaba Invest in diesem Bereich?
Angefangen haben wir im Prinzip mit der Beratung vornehmlich zu Immobilieninvestments. Aber schon ab 2014 sind dann die ersten eigenen Multi-Manager-Fonds hinzugekommen. Was die betreuten Volumina angeht, hatte zunächst auch dabei die Immobilie die größte Bedeutung. Allerdings haben wir in den vergangenen Jahren auch Mandate in den sogenannten Alternative Investments hinzugewonnen, vor allem in den Bereichen Infrastruktur und Private Equity. Und in der jüngeren Vergangenheit haben wir das Thema Private Markets durch entsprechende Investments in Kreditfonds ergänzt. In Letzteren sehen wir mit Blick nach vorn dann auch die größten Wachstumschancen neben der ­Assetklasse Infrastruktur.

Angesichts der nach wie vor extrem niedrigen Zinsen dürfte es in erster Linie die verzweifelte Suche nach Ertrag sein, die die ­illiquide Seite der Märkte für Investoren ­attraktiv macht. Wie gehen Ihre Investoren mit einem deutlich höheren Risiko um, das mit solchen Anlagen verbunden ist?
In der Tat lässt sich beobachten, dass das Interesse von Investoren für alternative oder illiquide Investments gewissermaßen parallel zu den aufgrund der Notenbankpolitik enorm stark gesunkenen Zinsen deutlich zugenommen hat. Das kann insofern kaum verwundern, als diverse Ana­ly­sen zeigen, dass man mit diesem Sektor je nach Anlageform ein Renditeplus gegenüber klassischen Staatsanleihen von etwa zwei bis vier Prozent erzielen konnte. Die Risiken, die für einen Investor damit verbunden sind, beziehen sich aber eher auf die zum Teil deutlich längere Kapitalbindung, weniger auf die Ausfallwahrscheinlichkeit eines Emittenten. Bei einer klassischen ­Infrastrukturanlage, die klaren Anleihencharakter aufweist, weil dahinter der Staat oder eine Kommune steht, die zudem bei älteren Windkraftanlagen noch eine feste Einspeisevergütung mitbringt, ist das damit verbundenen Anlagerisiko relativ gering …

… und dennoch nicht ausgeschlossen.
Es ist natürlich gegeben. Deshalb besteht eine unserer Aufgaben darin, eine möglichst hohe Diversifikation im Anlegerportfolio sicherzustellen, indem wir über die Auswahl verschiedener Investments, spezialisierter Manager und unterschiedlicher Nutzungsarten die Anzahl der Assets sinnvoll erhöhen, um eine entsprechende Streuung für den Investor zu erreichen. Dadurch lässt sich das Risiko erheblich reduzieren. Im vergangenen Jahr beispielsweise haben wir bei den Real Assets und sonstigen alternativen Investments ­jedenfalls nicht die Ausschläge erlebt wie an den Aktienmärkten.

Pläne zur Expansion ins Ausland scheint es bei Helaba Invest nicht zu geben. Müsste nicht auch Ihre Gesellschaft in Luxemburg oder Irland präsent sein?
Hans-Ulrich Templin: Wir sehen die Not­wendigkeit nicht. Zum einen ist es uns wichtig, den deutschen Fondsstandort zu stärken, um dementsprechende Bemühungen bewusst zu unterstützen. Zum anderen sehen wir auch unter Wettbewerbsgesichtspunkten nicht den Bedarf, mit einer eigenen Tochtergesellschaft in Luxemburg oder ­Irland aktiv zu werden. Aber wenn ein Kunde – sei es unser eigener Kunde oder ein ­Investor im Master-KAG-Geschäft – ein entsprechendes irisches oder Luxemburger Instrument benötigt, dann haben wir natürlich erfahrene Partner, über die wir solche Konzepte reibungslos abwickeln können. Außerdem haben wir nicht umsonst vor Kurzem den ersten Spezial-AIF nach deutschem Recht für einen Kunden aufgelegt. Auch wenn die Nachfrage nach einer ­solchen deutschen Lösung noch nicht enorm groß ist, hoffen wir schon, auch ­diesen Bereich künftig weiter ausbauen zu können.

Wir danken für das Gespräch.

Hans Heuser


Die neue vierköpfige Führungscrew der Helaba Invest

Hans-Ulrich Templin ist seit September 2020 Sprecher der Geschäftsführung und verantwortet die Bereiche ­Vertrieb/Kundenbetreuung, Client Management & Service, Recht, Compliance, Interne Revision, Innenbetrieb sowie Qualitätsmanagement und Unternehmensentwicklung. ­Templin ist seit 2001 bei Helaba Invest und war zuvor ­verantwortlich für das Asset Management liquider Assetklassen. Er hat Helaba Invest zu einem der führenden Overlay Manager im deutschen Markt aufgebaut.

Olaf Tecklenburg ist seit September 2020 Mitglied der Geschäftsführung und verantwortet den Geschäftsbereich Asset Management Wertpapiere. Er ist für die liquiden ­Assetklassen (Aktien, Renten und Credit, Multi-Asset), das Overlay Management sowie den Trading Desk zuständig. Tecklenburg arbeitet seit 2002 für die Gesellschaft und war zuletzt als Hauptabteilungsleiter für das Asset Management Wertpapiere verantwortlich.

Dirk Krupper gehört seit April 2020 der Geschäftsführung an und zeichnet für den Geschäftsbereich Immobilien & ­Alternative Investments verantwortlich. Bevor er im April 2019 als Hauptabteilungsleiter zu Helaba Invest kam, war er zehn Jahre in verschiedenen Positionen bei der ­Commerz Real AG unter anderem als Leiter Fondscontrolling sowie als Fondsmanager HausInvest und zuletzt als Geschäftsführer sowohl der deutschen als auch der luxemburgischen Kapitalverwaltungsgesellschaften tätig.

Jürgen Wiedmann komplettiert seit Oktober 2020 die Geschäftsführung und verantwortet die Bereiche Fondsbuchhaltung und Steuern, Risk & Reporting, IT und Technical Operations. Wiedmann verfügt über langjährige Erfahrung im Helaba-Konzern. Vorher war er Bereichsleiter Handelsabwicklung und Depotservice sowie Informationstechnologie bei der Helaba.

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