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4/2021 | Theorie & Praxis
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Bei Investoren steht der Logistiksektor aktuell hoch im Kurs. Aber wie sieht der Finanzchef eines der größten Logistikunternehmens diese Branche? Wir unterhalten uns dazu mit Oliver Seidl, seit 2016 Chief Financial Officer (CFO) im Vorstand der DB-Logistiktochter Schenker AG.

Es hakt im Getriebe des Welthandels. Containerknappheit, Chipmangel sowie stockende Lieferketten und Warenströme sind Themen, die mittlerweile in der Tagespresse diskutiert werden. Die Belastungen des Welthandels spürt die Logistikbranche, in der die Schenker AG ein großer Player ist, unmittelbar. Rund 76.000 Mitarbeiter an etwa 2.000 Standorten in 130 Ländern beschäftigt die Firma weltweit. Wir wollen wissen, wie man in einem so großen Unternehmen Kosten und Cashflow effizient ­managt und welche besonderen Chancen und Herausforderungen die Logistikbranche bereithält.


Herr Seidl, was sind in einem international agierenden Unternehmen wie der Schenker AG die größten Herausforderungen im ­Finanzwesen?
Oliver Seidl: Als CFO und damit sogenannter Navigator von DB Schenker sehe ich die größte Herausforderung für die Finanzorganisation in einem effizienten Kostenmanagement. Die Kosten immer im Blick zu behalten sowie tagesaktuelle Daten – bis tief hinein in die Gewinn-und-Verlust-Rechnung – für die Steuerung zu liefern, sind von entscheidender Bedeutung, um Schenker zu nachhaltigem finanziellem Erfolg und profitablem Wachstum zu führen. Daneben ist mir aktives Cashflow-Management wichtig. Denn als Dienstleister ver­fügen wir nur über wenige feste Assets. Umso stärker schlagen sich Forderungen und Verbindlichkeiten nieder. Also brauchen wir schnelles, fehlerfreies Invoicing durch harmonisierte und automatisierte Prozesse, striktes Forderungsmanagement und gute, verlässliche Kunden, die wir nicht zu oft an ihre Zahlungsziele erinnern müssen. Ein wichtiger Baustein ist hier die Automatisierung.


Wie erledigen Sie das Liquiditäts- und Währungsmanagement? Und was sind die anspruchsvollsten Aufgaben, die Sie hier meistern müssen?
Traditionell sind die Zahlungsziele unserer Lieferanten kürzer als die unserer Kunden. Das ist eine Herausforderung. Hier richtig zu steuern ist eine Führungsaufgabe und damit ein Kommunikationsthema. Deshalb haben wir in den vergangenen zwei Jahren intensiv darüber aufgeklärt, wie wichtig zum Beispiel schnelle und korrekte Rechnungsstellung ist. Wir diskutieren zudem viel über die Zahlungsziele unserer Kunden. Gerade jetzt, da die ganze Branche am Rande ihrer Belastbarkeit arbeitet, nimmt dieses Thema eine besondere Stellung ein. Hier müssen wir auch bei den Kunden Verständnis dafür schaffen, dass die aktuellen Marktentwicklungen insbesondere im Bereich Luft- und Seefracht und die Forderung nach immer längeren Zahlungszielen auf Dauer nicht in Einklang zu bringen sind. 


Und was tun Sie hier konkret?
Um unsere Lieferanten – in diesem Fall Auftragnehmer im Landtransport – in diesem Spannungsfeld zu unterstützen, haben wir mit einem Partner das sogenannte „Fast Payment Program“ aufgelegt, also ­eine Reverse-Factoring-Option. Die Nachfrage ist enorm, da es den Lieferanten ­ermöglicht, unkompliziert und vor allem schneller an ihr Geld zu kommen, ohne ­unsere Days Payables Outstanding zu be­lasten.


Und wie sieht es beim Währungsmanagement aus?
Das Thema Währungsmanagement wird durch die aktuell zu beobach­tende Umstrukturierung von Lieferketten vermutlich an Bedeutung gewinnen. Wir beobachten intensiv, welche Veränderungen der Wertschöpfungsprozesse hier initiiert werden. 


Was sind die bedeutendsten Investitionen, die für die Schenker AG in den nächsten zehn Jahren anstehen?
Das mit Abstand wichtigste ­strategische Projekt im Finanzbereich ist die Implementierung von SAPs S/4 HANA. Nach der Einführung werden wir zukünftig die „Single Source of Truth“ auf direktem Wege generieren. Zielbild der Steuerungs­logik von Schenker ist der sogenannte ­„Digital Boardroom“ mit tagesaktuellen, idealerweise sogar „Real time“-Finanzinformationen für eine effektive Unternehmenssteuerung. Darüber hinaus werden wir in den kommenden Jahren sicherstellen, dass gleichmäßig in allen Bereichen bei Schenker ausreichend investiert wird. In unsere Landverkehrsterminals, das globale Air-&- Ocean-Netzwerk, unsere IT-Systeme, neues­te Technologien für die Kontraktlo­gistik und natürlich in die klügsten Köpfe. Ebenso müssen wir bereit sein, bei einer ­guten Gelegenheit in die Weiterentwicklung unseres Auslandsgeschäfts zu investieren. Die Logistik ist eine Konsolidierungs­branche, daher ist M&A Teil der Wachstumslogistik. 


Derzeit sind unter institutionellen Investoren Infrastruktur- und Logistikimmobilien sehr gefragt. Mobilisiert Schenker dieses private Kapital, das im Prinzip für Großinvesti­tionen in diesen Bereichen zur Verfügung steht?
Die große Nachfrage nach ­Logistikimmobilien freut uns einerseits, denn sie belegt ja den derzeit enormen ­Bedarf an Dienstleistungen der Transport- und Lagerlogistik. Andererseits steigen dadurch auch für uns die Kosten. Wir wollen für unsere Kunden und uns langfristig die besten Standorte sichern. Wir arbeiten ausgewogen in gemieteten und eigenen Logistikgebäuden. Wir sehen uns allerdings nicht als Investor oder Investitionsvermittler auf diesem Gebiet. 


Theoretisch könnte die Schenker AG mit ­ihrer Expertise als eine Art Asset Manager im Logistikbereich fungieren und als strategischer (Haupt-)Investor Finanzinvestoren als Co-Investoren mit ins Boot holen. Findet das statt? 
Wir sind ein Logistikdienstleister und konzentrieren uns auf unser Kerngeschäft. Selbstverständlich prüfen wir laufend Optionen im Bereich Immobilien und deren Bewirtschaftung. Diese Form, als ­Investor aufzutreten, ist in naher Zukunft ­allerdings nicht geplant.


Als Logistik- und Transportunternehmen verbrauchen Sie fossile Brennstoffe. Was tun Sie, um Ihr Unternehmen in Richtung Nachhaltigkeit zu bewegen?
Umweltbewusstes Handeln ist ein zentrales Thema bei DB Schenker, das wir durch eine Vielzahl von Initiativen in unseren Geschäftsbereichen unterstützen. Wir versuchen, Transportkilometer durch Konsolidierung zu reduzieren, auf den ­umweltfreundlichsten Verkehrsträger zu verlagern und die Effizienz durch kontinuierliche Flottenerneuerungen zu steigern. Wir konzentrieren uns auf die Entwicklung von umweltverträglichen Logistiklösungen. Bis 2040 werden wir klimaneutral sein. Auf dem Weg dahin werden wir bis 2030 die CO2-Emissionen im Landverkehr um 55 Prozent und in der Luft- und Seefracht um zunächst 15 Prozent reduzieren. 


Wie schaffen Sie das?
Zum Beispiel fliegen wir auf der Route Frankfurt – Shanghai – Frankfurt einmal pro Woche komplett CO2-neutral mit dem sogenanntem Sustainable Aviation Fuel. Das ist die erste regelmäßige CO2-neutrale Frachtverbindung in der Luftfahrt, also echte Pionierarbeit gemeinsam mit ­unserem Partner Lufthansa Cargo. Wir tragen damit dazu bei, dass es ein Markt für nichtfossile Kraftstoffe entsteht. 


Und in der Seefracht?
Da ist es ähnlich. Sobald die Reedereien Transporte mit emissionsarmen oder sogar emissionsfreien Schiffen anbieten, werden wir die Ersten sein, die diese nutzen, indem wir dieses grüne Angebot an unsere Kunden vermitteln. Zudem können wir die CO2-Emissionen bei den Vor- und Nachläufen erheblich reduzieren, indem wir Sendungen nach Möglichkeit auf die Schiene verlagern oder auf alternative, umweltfreundlichere Routen setzen. Auch für den Landtransport gibt es umweltfreundliche Lösungen. Wir betreiben die weltgrößte Flotte an eCantern, also elektrisch betriebenen 7,5-Tonnern. In 60 Städten können wir schon CO2-neutral zustellen, unter anderem durch unsere große CO2-Flotte an elektrischen Cargobikes. In Oslo betreiben wir unseren ersten vollständig CO2-neutralen City Hub. Sie sehen, wir arbeiten an allen Enden daran, unsere Logistiklösungen sauberer zu machen. Aber bei allem gilt, wir benötigen keine Appelle, sondern Lösungen, die unsere Kunden tatsächlich anwenden können. 


Erlauben Sie mir ein paar Fragen speziell zum Logistiksektor: Welche Auswirkungen haben die steigenden Inflationszahlen und die möglicherweise gefundene Talsohle beim Niedrigzins auf den Logistiksektor insgesamt und auf Ihr Haus im Speziellen?
Der Teil der generellen infla­torischen Entwicklung, der uns aktuell ­betrifft, ist insbesondere die Folge der unterbrochenen Lieferketten aufgrund von ­gesperrten Seehäfen oder von zu wenig verfügbarem Frachtraum in Passagiermaschinen durch ausfallende Passagierflüge. Bei Schenker spüren wir das vor allem an den steigenden Frachtraten, die von Reedereien und Fluggesellschaften als Konsequenz verlangt werden. Generell betrachtet war der Zins und damit der „Preis des Geldes“ ­sicherlich in den letzten Jahren eher ungesund niedrig. Dass wir uns jetzt als Unternehmen mit moderat steigenden Zinsen beschäftigen müssen, ist für die Allokation der knappen Ressource Kapital nicht negativ.


In welchen Regionen wird Ihrer Einschätzung nach im Logistikbereich in den kommenden zehn Jahren das größte Wachstum stattfinden?
Die größten Wachstumsraten ­erwarten wir weiterhin in Asien. Zum einen wird China immer mehr vom Produzenten zum Kunden des Welthandels und treibt Freihandelsabkommen in der Region voran. Zum anderen werden nach Corona viele Unternehmen ihre Liefer- und Produktionsketten diversifizieren. Die Industrieproduktion wandert daher tendenziell aus China nach Südostasien beziehungsweise in kostengünstigere Standorte auf dem amerikanischen und europäischen Kontinent. 


Im Güterverkehr gibt es Land-, Luft- und Schiffsverkehr. In welchem dieser drei ­Bereiche sehen Sie das größte Wachstumspotenzial?
Zunächst erwarten wir trotz der Rückschläge durch die Pandemie einen weiteren Anstieg der Welthandelsvolumina. Das führt zu steigender Nachfrage in allen Transportbereichen. Die größeren Fragen sind: Können die Reedereien Kapazitäten nach­legen, und kommt der Passagierverkehr in der Luft zurück, damit die Frachtkapazitäten in den Rümpfen der Passagiermaschinen wieder zu Verfügung stehen? Wir sind vorbereitet, unsere Kunden in allen Transportmodi die optimale Lösung für ihre Lieferkette zur Verfügung zu stellen.


Welche Änderungen finden derzeit bei der „letzten Meile“ statt, und wer könnte davon profitieren? Wie profitiert Ihr Unternehmen davon?
Oliver Seidl: Wir gehen davon aus, dass wir durch Digitalisierung und künstliche Intelligenz große Fortschritte auf der letzten Meile sehen werden. Durch optimierte Routenplanung können wir schneller und mit ­weniger Emissionen an unsere Kunden ausliefern. In den Städten stellen wir Paletten mit bis zu 500 Kilogramm Fracht längst mit elektrischen Cargobikes zu. Die sind leise, emissionsfrei und dürfen auch in verkehrsberuhigten Zonen fahren. 


Wie wird sich die CO2-Bepreisung auf den Güterverkehr auswirken?
Sie hilft uns, mit unseren Kunden Gespräche über grüne Lösungen zu führen. Als Logistikunternehmen sind wir asset-light. Wir stehen also zwischen dem Kunden, der seine Ware transportieren lässt, und dem Carrier, der sie auf seinen Assets, also zum Beispiel Schiffen oder Flugzeugen, transportiert. Wir sind das Bindeglied, der Organisator, Planer, Architekt und ­Controller der Lieferketten. Wenn wir grüne Logistik wollen, liegt es an uns, die grünen Transportangebote bei Carriern einzufordern und bei den Verladern zu verkaufen. Für die Verkehrswende sitzen wir also an einer entscheidenden Stelle. 


Wie wird sich die Covid-19-Pandemie auf den Güterverkehr auswirken?
Gesperrte Seehäfen und als Folge der Covid-Pandemie fast komplett reduzierte Passagierflüge, in denen in Normalzeiten ein großer Teil der Luftfracht transportiert wird, haben uns die Verwundbarkeit der Lieferketten vor Augen geführt. Wir werden daher Verlagerungen und Diversifizierungen in den Lieferketten sehen, um Abhängigkeiten von bestimmten Ländern zu reduzieren. Folglich wird die Produktion immer mehr in andere Teile der Welt wandern, etwa nach Südostasien, Osteuropa oder Mexiko. Es zählt dann nicht mehr nur der billigste Standort, sondern auch Sicherheit und Flexibilität gewinnen mehr an ­Bedeutung.


Bevor Sie zu Schenker kamen, haben Sie beim Holzwerkstoffhersteller Pfleiderer, beim Anlagenbauer Dürr, beim Elektronikhersteller Loewe und bei der Media-Saturn- Holding in verantwortungsvoller Position gearbeitet. Was ist an der Logistikbranche völlig anders als in den Branchen, in denen Sie zuvor gearbeitet haben? Und wo sehen Sie Gemeinsamkeiten?
Generell ging es in allen Unternehmen darum, die richtigen Produkte zu den richtigen Preisen auf den richtigen Märkten zu verkaufen. Das interessiert ­insbesondere den Finanzer, denn daraus entstehen Umsatz, Ergebnis und Cashflow. Was mich an der Logistik wirklich fasziniert, sind die maximale Internationalität, die hohe Dynamik aller Akteure und die dadurch erforderliche Flexibilität, sich laufend ändernde Rahmenbedingungen möglichst zu antizipieren.


Wir danken für das Gespräch.


Anke Dembowski
 

Controlling, M&A und Strategie

Oliver Seidl, Jahrgang 1963, ist seit November 2016 Vorstandsmitglied für den Bereich Finanzen bei der Schenker AG in Essen. Nach einer Ausbildung zum Kaufmann im Groß- und Außenhandel und dem BWL-Studium in Marburg und Göttingen begann er seine Karriere als Trainee bei Mercedes-Benz. Danach folgen verschiedenen Führungspositionen im Finanzbereich sowie als Geschäftsführer und Vorstand.
1990: Trainee in der Führungsnachwuchsgruppe der Mercedes-Benz AG
1993: Leiter des Controlling-Geschäftsfelds von Mercedes-Benz Pkw
1996: Bilanzplanungsleiter der Mercedes-Benz AG
1997: Leiter Konzern-Controlling im Geschäftsfelds Mercedes-Benz Pkw
2001: Leiter des Corporate Planning (Konzern-Controlling, M&A, Strategie) bei Pfeiderer AG 2004: Leiter des Corporate Controlling, Accountings and Tax bei Dürr AG und CFO Business Unit Factory Assembly Systems
2006: CFO der Loewe AG
2010: CEO der Loewe AG
2013: CFO und CIO bei der Media-Saturn-Holding GmbH
2016: CFO bei Schenker AG

 

 

 

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