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Produkte & Strategien

1/2020 | Produkte & Strategien
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»Sehr aufwendig, aber lohnend«

Dem Thema „Nachhaltigkeit“ entkommt man inzwischen weder als Unternehmen noch als Investor. Akteure, die hier über jahrelange Erfahrung verfügen, sind im Vorteil. Wir ­diskutieren mit zwei Marktteilnehmern, auf die dies zutrifft: Michael Goebbels, Director Corporate Responsibility Strategy & Reporting bei der Metro AG, und mit Peter van der Werf, Senior Engagement Specialist, Active Ownership, bei Robeco.

Wer „nachhaltig“ sagt, muss auch „Bürokratie“ sagen. Die Einhaltung der entsprechenden Standards muss überwacht werden und nachvollziehbar sein, wenn das Ganze sinnvoll sein soll. Der damit verbundene Aufwand ist beträchtlich und muss daher auch aus betriebswirtschaftlicher Sicht vertretbar sein. Bisher unternimmt nur ein Teil der Unternehmen die entsprechenden Anstrengungen – auch um sich vom Mitbewerb ­abzuheben. Es sind diese Unternehmen, nach denen die Manager von Fonds mit Nachhaltigkeitsanspruch suchen. Institutional Money hat zwei Vorreiter zu diesem Thema getroffen.
 
Herr van der Werf, seit wann und warum ist Engagement für Robeco ein Thema?
Peter van der Werf: 1999 haben wir damit ­begonnen, unsere Stimmrechte auf Hauptversammlungen wahrzunehmen. 2003 haben wir unsere Aktivitäten erweitert und mit ­Engagement begonnen. Zunächst ging es um Governance-Themen, aber mittlerweile ist die Bandbreite der Themen viel größer: von der Zerstörung des Urwaldes über Arbeitsbedingungen bis zur Einhaltung der Menschenrechte und so weiter. Als wir anfingen, hatten wir zwei, drei Leute dafür. Mittlerweile kümmert sich ein Team von 14 Mitarbeitern um unser Engagement, und daneben gibt es RobecoSAM, die fundamentales Nachhaltigkeits-Research betreiben.
 
Der Antrieb kam sowohl von innen als auch von außen: Zunächst haben einige unserer Portfoliomanager vorgeschlagen, auch Nach­haltigkeitskriterien zu berücksichtigen, um die Performance unserer Portfolios zu verbessern beziehungsweise Risiken zu reduzieren. Seit Ende der 1990er-Jahre kam dann auch Druck von Kunden, die danach fragten, ob wir verantwortungsvoll investieren.
 
Herr Goebbels, seit wann spielt dieses Thema für Ihr Haus eine Rolle? 
Michael Goebbels: Wir besetzen das Thema seit etwa 20 Jahren, damals haben wir unseren ersten Umwelt-Report veröffentlicht. Als sich mehr Investoren für unseren Nachhaltigkeitsansatz interessierten, war das Wasser auf unsere Mühlen im Corporate Responsibility Department, denn es führte zu mehr Unterstützung durch unsere Finanzabteilung. Insbesondere unser Bestreben, in den Dow Jones Sustainability Index zu ­gelangen, hat so manche Tür geöffnet.
 
Wie sieht Ihre Nachhaltigkeitsstrategie aus?
Als international agierender Lebensmittelhändler haben wir eine monetäre Bewertung aller Bereiche vorgenommen, die wir beeinflussen, sozusagen vom Bauern­hof bis zur Gabel. Das hilft uns, negative Einflüsse einzudämmen und positive zu stärken. Den größten Einfluss auf Umwelt- und Sozialbedingungen, beispielsweise auf Kinderarbeit, Sklaverei und generell die ­Arbeitsbedingungen, haben wir nicht über unsere Verkaufsstellen, sondern über unsere Lieferketten. Während wir selbst nur in 34 Ländern aktiv sind, reichen unsere Lieferbeziehungen in fast alle Länder der Welt.
 
Welche Themen gehen Sie verstärkt an?
Themen wie Menschenrechte, ­Klimawandel, Diversität und Inklusion, Vermeidung von Müll, insbesondere von Plas­tik, gehören bei uns zum Tagesgeschäft. 
 
Gibt es aktuell konkrete Programme?
Vor Kurzem haben wir unsere Kunden befragt, was ihnen wichtig ist. Wir haben drei Fokusbereiche definiert: Lebensmittelverschwendung, bewusster Umgang mit Proteinen, ökologische und verant­wortungsvolle Produkte und Lösungen. Die Bekämpfung von Lebensmittelverschwendung hilft nicht nur, Nahrungsmittel einzusparen, sondern ist auch gut fürs Klima und hilft, künftige Ressourcenknappheit zu vermeiden. Als Ziel haben wir uns gesetzt, bis 2025 die Verschwendung von Lebensmitteln bei Metro zu halbieren. Beispielsweise spenden wir mittlerweile in 22 Ländern ­Lebensmittel, die kurz vor dem Ablauf­datum sind, an Food Banks. Außerdem arbeiten wir mit Startups wie TooGoodToGo oder mit WholeSurplus in der Türkei zusammen. Letztere helfen uns, die Prozesse in unseren Geschäften zu optimieren, sodass wir Lebensmittel rechtzeitig aussortieren und den Food Banks zuführen können. Auf der anderen Seite bieten wir unseren Kunden digitale Lösungen für ihr Order-Management an. So können beispielsweise die Restaurants ihre Lagerhaltung optimieren.
 
van der Werf: Angesichts des Bevölkerungswachstums rückt das Thema der nachhaltigen Versorgung mit Proteinen in den Fokus. Wir betrachten das Thema seit etwa drei Jahren auch als Asset Manager sehr genau.
 
Wie kann man die Gewohnheiten der Konsumenten verändern?
Goebbels: Wir bieten beispielsweise die Beyond-Meat-Burger in Deutschland und neun weiteren Ländern an. Sie liegen in den ­Regalen unmittelbar neben den anderen Burgern. So regen wir unsere Kunden an, auch alternative Burger zu probieren.
 
van der Werf: Immer mehr Menschen konsumieren Lebensmittel bewusster. Daher bieten Nahrungsmittelproduzenten zunehmend auch alternative Lebensmittel an. Das ist auch für Investoren attraktiv: Die alternativen Bereiche gelten nicht nur als gesünder und innovativer, sondern dort sind auch die Margen höher, weil der Wettbewerb hier noch nicht so stark ist.
 
Was erwarten Sie beispielsweise von einem Lebensmittelhändler?
Wir achten darauf, dass Lebensmittelproduzenten ihre Lieferketten zurückverfolgen können – bis zum Bauern, der Palmöl-Plantage oder zum Fangboot für die Fische. Hier befürchten wir nämlich langfris­t­ig hohe Risiken. Sehen Sie sich die thailändische Fischereibranche an: Dort gibt es viele Beanstandungen wegen Sklavenarbeit, wo Schleuser Arbeitskräfte aus den Nachbarländern den Fischereiflotten andienten. Oder nehmen Sie die Orang-Utan-Popu­lation, die durch den Ausbau einer Palmölplantage bedroht war; die Bilder gingen um die Welt! Globale Lieferketten bergen solche Risiken. Daher halten wir es für wichtig, dass Unternehmen ihre Lieferketten kennen. Wir wollen wissen: Welche Fragen stellt ihr euren Lieferanten? Was wisst ihr über die Arbeitsbedingungen auf den Feldern und Plantagen?
 
Ist das nicht ein Riesenaufwand?
Goebbels: Das ist es! Wir haben vor ein paar Jahren eine App entwickelt. Damit kann der Kunde mittels Barcode die Lieferkette für Fleisch, Fisch, Obst und Gemüse verfolgen. Hier sehen sie zum Beispiel, ob der Fisch mit einem Netz oder einer Angelleine ­gefangen und wie er dann transportiert ­wurde. 
 
Die Nachverfolgung der Lieferketten bis zum Bauern, die Entwicklung einer solchen App – macht das nicht die Lebensmittel ­teurer?
Transparenz hat ihren Preis, das gilt auch für die Nachhaltigkeitslabels. ­Lizenzen wie ein MSC-Siegel für Fisch verursachen zusätzliche Kosten, aber am Ende treten auch hier die Marktmechanismen ein. Zertifizierte Produkte müssen also nicht zwangsläufig teurer sein. Am Ende verstehen wir es als unsere Aufgabe, dem Kunden zu erklären, warum ein zertifiziertes Produkt teurer sein kann als ein nicht zertifiziertes – die Entscheidung liegt am Ende beim Kunden. Während das für Fisch nachvollziehbar ist, ist es bei Palmöl etwas schwieriger – ­allein schon, weil Palmöl vornehmlich als Zutat verarbeitet wird und der Kunde teilweise erst einmal gar nicht weiß, was das Problem an nicht zertifiziertem Palmöl ist. Daher ist es auch schwierig, die Produzenten davon zu überzeugen, ihr Palmöl nachhaltig zu produzieren und sich wie wir dem RSPO anzuschließen. Daher ist gute Kommunikation immer der Schlüssel.
 
Wollen Sie auch die Nachhaltigkeitsdiskussion selbst mit beeinflussen?
van der Werf: Ja, denn bei Palmöl ­investieren wir in die gesamte Wertschöpfungskette: vom Metro-Supermarkt über die Großhändler, die Commodity Trader bis hin zu den Plantagenbetreibern. Wir erwarten von all diesen Firmen, dass sie Mitglied des Roundtable on Sustainable Palm Oil (RSPO) werden, wo wir selbst auch Mitglied sind. Alle zusammen können wir hier die Zertifizierungsstandards festlegen. Die sollen das Vertrauen der Konsumenten verdienen und erhalten. Wenn wir in einen Plantagenbetreiber investieren, müssen mindestens 20 Prozent seines Outputs zertifiziert sein. Die Grenze heben wir langsam an; sie soll in drei Jahren bei 50 Prozent, und am Ende bei 100 Prozent liegen. Dabei bleiben wir in Kontakt mit allen Unternehmen, die am Roundtable teilnehmen, um zu erfahren, welche Fortschritte sie machen, und um ihnen klarzu­machen, was wir von ihnen erwarten. Den weiterproduzierenden Unternehmen empfehlen wir, ausschließlich RSPO-zertifiziertes Palmöl zu verwenden.
 
Jeder scheint in der Nachhaltigkeitsdiskussion Druck auf den anderen auszuüben. Erreichen wir in der Nachhaltigkeitskette bereits das letzte Glied, den Produzenten?
Goebbels: Bei Kakao, Kaffee und Palmöl ­haben wir es oft mit Produktionsgenossenschaften zu tun, da kommen wir selten bis an den einzelnen Bauern. Nachhaltigkeitslabels sind ein guter Anfang, aber am Ende wollen wir einen Schritt weiter gehen und direkt den Produzenten erreichen und ihn bei der Umstellung seiner Produktion auf Nachhaltigkeit unterstützen.
van der Werf: Teilweise entwickeln wir auch wirksame Kontakte zu Regionen. In Malaysia und Indonesien garantieren uns die Provinzregierungen, dass eine gesamte Region auf Nachhaltigkeit ausgerichtet wird, wenn wir in die Palmölplantagenbetreiber inves­tieren. Auf diese Weise können wir darauf hinwirken, dass ganze Landstriche auf nachhaltige Produktion umgestellt werden.
 
Womit ist die Wirkung besser: Mit Exklusion oder mit Engagement?
van der Werf: Wir bevorzugen Engagement, denn auf diese Weise sind wir im Gespräch mit unserem Geschäftspartnern und können Einfluss nehmen. In bestimmten Fällen steigen wir aber komplett aus. So investieren wir nicht mehr in Tabakproduzenten, denn auch wenn Sie noch so viel mit Tabakproduzenten kommunizieren, am Ende behält das Produkt seine gesundheitsschädliche Wirkung. Bei Palmöl haben wir auch eine scharfe Linie gezogen und gesagt, dass wir in kein Unternehmen investieren, das nicht am Roundtable teilnimmt.
 
Wie lange schauen und engagieren Sie sich, bevor Sie aussteigen, wenn sich nichts tut?
Unsere Engagement-Periode beträgt drei Jahre. Im ersten Jahr erklärt uns das Unternehmen, was es bereits tut, und wir legen dar, was wir erwarten. Im zweiten Jahr wollen wir darüber sprechen, wo es Verbesserungen gegeben hat, und im dritten Jahr schließen wir den Kreis. Im Erfolgsfall melden wir das an unser Fondsmanagement und berichten über die Fortschritte. Bei den anderen reporten wir, aus welchen Gründen wir erhöhte Nachhaltigkeitsrisiken sehen. Daraus ergibt sich noch keine unmittelbare Verkaufsorder. Aber so weiß der Analyst, dass es hier Nachhaltigkeitsrisiken gibt, und kann das in seine Über­legungen mit einbeziehen.
 
Wie fühlt es sich an, wenn Investoren zunehmend auch Fragen zu Nicht-Finanzthemen stellen oder anders gefragt: Mussten Sie in dem Zusammenhang Ihr Daten-Set erweitern?
Goebbels: Absolut. Beispielsweise fragen die Investoren nach nichtfinanziellen Daten, ­genauso wie der Dow Jones Sustainability Index oder das Carbon Disclosure Project. Das hat bei uns zur Erhebung, Messung und Veröffentlichung vieler – auch neuer – Nachhaltigkeitsdaten geführt.
 
Stellt es für Sie als Unternehmen ein Damoklesschwert dar, wenn ein Asset Manager Ihnen sagt: „Wir investieren nicht mehr, wenn Ihr nicht nachhaltig werdet“?
Da wir in Sachen Nachhaltigkeit sehr engagiert sind, ist bei uns die Befürchtung, dass Investoren aus diesem Grund bei uns aussteigen, gering. Wir selbst setzen bei unseren Lieferketten eher auf Engagement als auf Exklusion. Ein Beispiel: Unsere Non-Food-Eigenmarken werden auch in ­Risikoländern produziert. Hier erwarten wir ein Audit nach dem BSCI-Standard mit ­akzeptablem Ergebnis, um sicherzustellen, dass keine Kinderarbeit stattfindet, die Menschenrechte und faire Arbeitsbedingungen eingehalten werden. Letztlich ist das auch ein Business Case, denn wir versprechen uns daraus eine höhere Kundenloyalität und ein besseres Branding bei unseren heutigen und künftigen Mitarbeitern.
van der Werf: Genau! Wenn Sie heute die ­besten Leute aus den Universitäten haben wollen, müssen Sie das Thema Nachhaltigkeit glaubwürdig vertreten.
 
Metro nimmt an der Nachhaltigkeitsbewertung von RobecoSAM teil und wurde in den letzten vier Jahren als Branchenführer im Lebensmittelhandel ausgezeichnet. Wie wichtig ist das für Ihr Unternehmen? Und wie viel Arbeit macht es?
Wir erstellen einen jährlichen ­Corporate Responsibility Report, sodass wir die meisten Daten ohnehin vorliegen haben. Trotzdem benötigen wir für die Beantwortung der Fragebögen für den Dow Jones Sustainability Index rund ein halbes Jahr. Natürlich sind wir nicht zu 100 Prozent nur damit beschäftigt. Wir kontaktieren die Länder, in denen wir Aktivitäten haben, sowie die zentralen Fachabteilungen und sammeln die relevanten Informationen. Wir nutzen die Zusammenstellung dann auch intern, betrachten unsere bisherige Entwicklung und suchen nach Verbesserungsmöglichkeiten. Außerdem fließt bei uns in die Langfristvergütung mit ein, wie wir im Dow ­Jones Sustainability Index abschneiden.
 
van der Werf: Wir diskutieren immer wieder, ob wir die Fragenliste nicht kürzer halten sollten. Aber letzten Endes ist dieser Frage­bogen Teil der Kommunikation darüber, was wir erwarten, was das Unternehmen bereits erreicht hat und wo die Entwicklung hingeht. Um eine globale Benchmark zu ­erhalten, ist es wichtig, dass wir all diese Informationen von allen Unternehmen haben. Nur so lässt sich ein fundiertes Ranking über die Faktoren E, S und G erstellen.
 
Haben Unternehmen, die in Nachhaltigkeitsindizes schlecht abschneiden, bereits Probleme, Finanzierung zu finden?
Goebbels: Ein gutes Ranking in einem Nachhaltigkeitsindex hat durchaus Einfluss auf die Kreditkonditionen von Darlehen. Bei ­einem guten Score ist es schon mal möglich, dass Sie als Unternehmen einige Basis­punkte weniger zahlen müssen. Das ist eine gute Motivation, sich um Nachhaltigkeit zu bemühen!
 
Dann wären Sie also damit zufrieden, wenn Sie von den positiv gerateten Unternehmen weniger Zinsen erhalten?
van der Werf: Sagen wir so: Durch unsere Selektion haben wir nur ein kleineres Universum an Unternehmen, in das wir inves­tieren können. Gleichzeitig können wir unse­ren Kunden aber marktgerechte Renditen liefern, sowohl bei Aktien als auch bei Renten.
 
Jetzt haben wir aber ein Delta von einigen Basispunkten. Herr Goebbels sagt, dass Metro mit seinem guten Nachhaltig­keits-Score hofft, einige Basispunkte weniger ­zahlen zu müssen. Und Sie sagen, dass sie mit Ihren nachhaltigen Portfolios markt­gerechte Renditen liefern können. Wie erklärt sich die Differenz von einigen Basispunkten?
Es macht zum Beispiel einen Unterschied, ob es sich um einen Green Bond handelt oder nicht. Die Nachfrage nach grünen Anlageprodukten ist derzeit sehr hoch. Wenn andere Großhandelsunternehmen kein so gutes Nachhaltigkeits-­Rating haben wie Metro, unterstützt das Metros Aktienperformance und seine Refinanzierungsmöglichkeiten am Markt. Das sehen auch die CFOs. Die sehen dann die Verbindung zwischen einem besseren Nachhaltigkeits-Rating und einer besseren Performance.
 
Was ist Ihre Perspektive? Wohin wird der Nachhaltigkeitsansatz im Finanzgeschäft in den nächsten zehn, 20 Jahren gehen?
Goebbels: Ich erwarte, dass Nachhaltigkeit in zehn bis 20 Jahren ein integraler Teil des Berichtswesens ist. Nicht nur beim Reporting, sondern auch in der gesamten Unter­neh­mens­führung werden ESG-Themen stärker integriert und weniger als separates Feld betrachtet. Auch in der Kommunikation zwischen Investoren und Unternehmen werden die beiden Ebenen zusammengeführt, weil man versteht, dass nichtfinanzielle Aspekte Auswirkungen auf die Finanzkennzahlen haben. Wir werden das bald auch an steigenden Energiepreisen sehen – und generell an der Knappheit von Ressourcen.
 
van der Werf: Wir verstehen die SDGs als wichtigen externen Anker. Das sind klar formulierte Ziele, zum Beispiel Food Security. Es gibt auf der Erde immer noch 800 Mil­lionen Menschen, die nicht genug zu essen haben. Diese Zahl ist in den vergangenen Jahren sogar wieder gestiegen. Die SDGs wurden 2015 formuliert, und wir kommen näher an das Jahr 2030. Es gibt zwar Fortschritte, aber wir sind vermutlich nicht schnell genug, als dass wir 2030 sagen könnten: Wir haben Hunger und Armut ­beendet. Wenn wir es nicht schaffen, die SDGs zu erreichen, wird es mehr Instabilität geben. Und das macht es schwer für Investoren, die richtigen Unternehmen zu selektieren. Daher ist es sowohl für uns als auch für unsere Kunden wichtig, dass wir mehr Stabilität erreichen, indem wir den SDGs näher kommen.
 
Wäre es nicht zielführender, man würde das Thema der Überbevölkerung angehen? Wenn es nur halb so viele Menschen auf der Erde gäbe, bräuchte man auch nur etwa halb so viele Ressourcen.
Goebbels: Sie können ja nicht von heute auf morgen die Weltbevölkerung reduzieren. Aber wenn wir beispielsweise die Lebensmittelverschwendung eindämmen, werden auch weniger Lebensmittel verbraucht. Und wenn wir unsere Gewohnheiten ändern, wenn jeder ein wenig mehr auf nachhaltige Produktion, bewussteren Konsum achtet, kommen wir mit weniger Ressourcen aus.
 
van der Werf: Das sind schwierige ethische Fragen, da sie stark in die Präferenzen der Menschen eingreifen. Es ist selbst für ­Regierungen, aber erst recht für uns als ­Investor schwierig, die Familienplanung der Menschen zu beeinflussen. Wir glauben hier eher an das Recycling-Modell. Dadurch ist es möglich, ausreichend Nahrungsmittel für die jetzt lebenden sieben Milliarden Menschen zu produzieren, und es wird auch möglich sein, genug für zehn Milliarden zu produzieren. Vermutlich ­werden wir in 20 Jahren auch ganz andere ­Essgewohnheiten haben. Daher fokussieren wir uns lieber auf Unternehmen, die in ­dieser Hinsicht hilfreiche Produkte und Technologien zur Verfügung stellen und die Welt nachhaltiger machen. Das sind echte Investmentopportunitäten!
 
Wir danken für das Gespräch.
 
Anke Dembowski 

Nachhaltigkeits-Praktiker

Michael Goebbels kam vor zehn Jahren zur Metro AG nach Düsseldorf und ist dort seit fünf Jahren im Bereich Corporate Responsibility (Nachhaltigkeit) für Strategie und Reporting sowie  Metros Klimaziel verantwortlich. Er hat mehr als 20 Jahre Erfahrung im Lebensmitteleinzel- und -großhandel in den Bereichen Controlling, Finanzen und Accounting. Herr Goebbels hat eine  Abschluss in Wirtschaftsmathematik von der Universität Ulm.


Spezialist für Engagement

Peter van der Werf ist Engagement-Spezialist für die Branchen Konsumgüter, Gesundheitswesen und Chemie. Er ist Mitglied des Beirats einer Reihe von PRI- Arbeitsgruppen wie Agricultural Supply Chain, Sustainable Palm Oil und Deforestation. Er sammelte über vier Jahre Berufserfahrung in der Geschäftsentwicklung in Frontier- Märkten, bevor er 2011 zu Robeco kam. Er hat einen Maser in Umweltwissenschaften der Universität Wageningen.

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