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3/2019 | Produkte & Strategien
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Nachwuchsprobleme

Noch herrscht kein akuter Personalmangel, aber sowohl Investoren als auch Asset Manager tun sich zunehmend schwerer, für ihre unterschiedlichen Aufgabenfelder junge Talente zu finden. Die Generation Y drängt derzeit in andere Branchen.

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Die Welt der professionellen Vermögensverwaltung ist bei jungen Talenten längst keine „Traumbranche“ mehr. Fondsanbieter und institutionelle Anleger tun sich bei der Suche nach hoch qualifizierten Mitarbeitern zunehmend schwer.

© indigo, XYZ | stock.adobe.com

In der Finanzbranche findet – ebenso wie in jedem anderen Wirtschaftszweig – ein kontinuierlicher Generationenwechsel statt. Anders als in anderen Sparten könnte sich dieser für die Welt der Kapitalanlage in nächster Zeit aber zunehmend schwieriger gestalten. Denn für die altgedienten Mitarbeiter, die in den kommenden Jahren ausscheiden werden, stehen heute längst nicht mehr so viele junge Talente Schlange, um die Nachfolge anzutreten, wie früher. Die Zeiten, da die Finanzindustrie zu den begehr­test­en Arbeitgebern zählte, liegen allem Anschein nach hinter uns. Glaubt man Personalberatern und Headhuntern, dann liegen die Hotspots aktuell außerhalb der Finanzbranche. „Junge Talente zieht es heute immer weniger zu Banken oder zu institutionellen Investoren“, beobachtet Karin Schambach, Partnerin bei Indigo Headhunters in Frankfurt. Sie rekrutiert vorwiegend in Deutschland Personal für die Finanz- und die Mobility-Branche, also den Teil der IT-Branche, der sich insbesondere mit mobilen Geräten und dem mobilen ­Internet beschäftigt. Sie weiß: „Der Bereich Financial Services steht bei jungen Leuten ziemlich weit hinten auf der Prioritäten­lis­te. Die heißen Branchen, in die junge Leute heute streben, sind eher der IT-Bereich beziehungsweise der erwähnte Mobility-Sektor – über­raschenderweise rangieren noch nicht einmal Fintechs weit oben!“ Da bevorzuge der Nachwuchs noch eher den Bereich Unternehmensberatung. Wer hier einsteigt, erhoffe sich vor allem die Chance, Teil eines interessanten Netzwerks zu werden. „Die Leute erwarten, dass sie dort mit starken Professionals zusammenarbeiten. Sie rechnen damit, dass diese Unternehmen erstklassige Sprungbretter sind, wenn sie erst einmal ein paar Jahre lang durch diese Schule gegangen sind“, so Schambach.

Sehr ähnlich präsentiert sich die Lage auf dem österreichischen Personalmarkt. „Die jungen Leute suchen in erster Linie Jobs im Industriebereich: Maschinenbau, Elektronik, Elektrotechnik. Dort erwartet sie eine Kombination aus Technik und Wirtschaft, was ihnen interessant erscheint“, erklärt Michael Schaumann. Er ist Managing Partner in Wien beim internationalen Executive Recruiter Stanton Chase und sucht schwerpunktmäßig Topführungskräfte in der ­Financial-Services-Branche in Österreich. „Schon das Wort ‚Pensionskasse‘ klingt einfach nicht sexy. Ich würde mir schwertun, Toptalente dorthin zu bewegen“, so Schaumann.

Innerhalb des Finanzsektors sind es in Österreich am ehesten noch die Privatstiftungen, die sich bei der Personalsuche leicht tun. „Stiftungen gelten als attraktive Arbeitgeber in Österreich. Sie sind wenig reguliert, und die Professionalisierung dort steigt. Man hat es mit vermögenden Familien zu tun, die etwas erreicht haben. Diese möchten auch rechts und links vom Standard-Spektrum investieren, beispiels­weise in Private Equity und Infrastruktur“, beobachtet Schaumann den Markt. Anders als in Deutschland überwiegen in Österreich die Privatstiftungen, die im Grunde wie Family Offices funktionieren. „Die großen gemeinnützigen Stiftungen, von denen es auch in Österreich ­einige gibt, gelten für die jungen ­Talente hingegen eher nicht als ­große Magneten“, gibt Schaumann zu.

Wettbewerb bei Illiquids

Offenbar liegen große Attraktivitätsunterschiede nicht nur bei den Arbeitgebern, sondern auch in den Assetklassen, die sie nutzen beziehungsweise bedienen. „Das Produktangebot eines Asset Managers oder die Assetklassen, die ein Capital Owner abdecken möchte, spielen bei der Rekrutierung eine starke Rolle“, meint Schambach. Dabei gelten insbesondere die illiquiden Assetklassen wie Private Equity, Private Debt und Infrastruktur als hot. „Die Juniors wissen, dass die Illiquids die Zukunft sind, weil dort das Wachstum stattfindet. Gerade bei den Illiquids beobachten wir einen extrem starken Wettbewerb um gutes Personal“, so Schambach. Und sie weiß auch warum: „Das ist in erster Linie kundengetrieben. Investoren suchen nach neuen Ertragsquellen, und die finden sie derzeit eher auf der illiquiden Seite.“

Dieses Bild sieht man auf Profi-Veranstaltungen bestätigt: „Die jungen Leute gehen lieber zur SuperReturn-Konferenz in Berlin als zu einem bAV-Event in Köln“, beobachtet Schambach. Bei der SuperReturn sind Alternatives wie Private Equity und Private Debt die Themen. Dort wollen sich die Menschen vernetzen, weil es sich um frische, neue Assetklassen handelt. ­„Alternatives gelten als ein relativ junger Bereich, der Zukunft hat, und in dem die Lernkurve noch steiler ist“, so Schambach.

Liquids gelten als verstaubt

Liquide Anlagen wie Renten und Aktien gelten hingegen als leicht angestaubte Assets, deren Attraktivitätszyklus im Managementbereich nicht mehr viel Neues verspricht. Ihnen haftet ein „Das haben wir-immer so gemacht“-Image an, und eben hier wird auch die Wahrscheinlichkeit am höchs­ten gesehen, dass das Management über kurz oder lang von Robos erledigt wird, was dann für junge Leute bedeutet, dass die entsprechenden Arbeitsplätze nicht zukunftsträchtig sind.

„Die Liquids haben keinen Glanz mehr, und die jungen Leute gehen davon aus, dass die Asset Manager und Investoren, die hier unterwegs sind, eher konservativ geführt und wenig flexibel sind und mit starren Strukturen arbeiten. Die arbeiten teilweise noch mit hohen garantierten Rentenversprechen und sind stark reguliert, was einfach nicht spannend wirkt“, stimmt Schaumann seiner Kollegin zu. „Da haben die illiquiden Assets für junge Talente schon viel mehr Glanz!“

Nicht nur Asset Manager und Investoren bekommen das zu spüren, sondern auch die Consultants, denn sie beraten immer stärker auf der illiquiden Seite und suchen entsprechendes Personal. Schambach beobachtet: „Früher hat Mercer mit Managerselektion das Geld verdient. Heute beraten sie stark auf der illiquiden Seite. Da brauchen auch sie die entsprechenden Experten.“

Pluspunkt Internationalität

Was jungen Talenten neben einer inter­essanten, zukunftsträchtigen Arbeit oft auch wichtig ist, ist Internationalität. Damit können zumindest die großen Asset Manager, Banken und Versicherungsunternehmen punkten – regional verwurzelte Privatbanken, Versorgungswerke, Stiftungen und Pensionskassen hingegen weniger. Entsprechend schwierig ist es für sie, Toptalente zu rekrutieren.

„Der österreichische Bankenmarkt ist rela­tiv uninteressant im Vergleich zu Frankfurt, London, New York oder Singapur. Leute, die in die Topetagen der Banken wollen, zieht es eher ins Ausland. Österreichs Banken sind überreguliert, und es gibt zu viele von ihnen. Besetzungen finden da oft intern statt“, verweist Schaumann auf die starren Strukturen.

Finanzmetropolen

Finanzexperten, die eher im Heimatland bleiben möchten, zieht es dann aber zumindest in die jeweilige Finanzmetropole ihres Landes. „Im Vergleich ist es in Wien noch relativ leicht, junge Talente für den Bereich Financial Services zu finden. Aber je weiter Sie westwärts gehen, desto schwieriger wird es. Im Burgenland, in Oberösterreich oder in Vorarlberg ist es wirklich schwer, gute Leute zu finden“, berichtet Schaumann aus seiner Praxis. „Bei der Suche nach ­einem Vorstand mag das noch funktionieren. Dort gibt es einen Chauffeur dazu, und die finanzielle Kompensation gleicht vieles aus, auch dass man eventuell pendeln muss. Aber im mittleren und unteren Management können Sie hier nur regional suchen.“

In Österreich scheint die Bereitschaft, jobbedingt umzuziehen, nicht sehr ausgeprägt zu sein, und es zeigt sich, dass das auch in Deutschland nicht anders aussieht, wenn man außerhalb des Finanzzentrums Frankfurt auf Personalsuche geht. So erklärt Victor Moftakhar, Chief Operating Officer des Fonds zur Finanzierung der kerntechnischen Entsorgung (KENFO), auf der Jahrespressekonferenz des KENFO in Berlin: „Eine besondere Herausforderung bestand darin, die teilweise sehr spezialisierten Personalprofile auf dem engen Personalmarkt Berlins zu finden, auf dem Experten mit ­Finanzmarkterfahrung, wie Sie sich vor­stellen können, dünner gesät sind als etwa in der Rhein-Main-Region.“

Und das obwohl Berlin eine pulsierende Metropole ist und der KENFO interessante und prestigeträchtige Jobs zu bieten hat! Wie viel schwieriger die Personalsuche in weniger attraktiven Gegenden oder für weniger glanzvolle Arbeitgeber sein muss, kann man sich denken.

Geänderte Anforderungen

Dass die Begeisterung für eine Karriere in der Vermögensverwaltungsbranche nachlässt, könnte auch mit einem veränderten Anforderungsprofil zu tun haben. Wurden früher „fachlich exzellente“ Mitarbeiter ­gesucht, so müssen sie heute zunehmend auch extrem flexibel sein, was Arbeitsort und Arbeitsanfall betrifft. Darüber hinaus sucht man heute einen anderen Typus. „Bis zum Jahr 2000 kümmerte man sich in den Tempeln der Kapitalverwaltungsgesellschaften insbesondere um die liquiden ­Assetklassen. Damals wechselte eine große Zahl energiegeladener Dynamiker aus dem Trading auf die Asset-Management-Seite“, erinnert sich Schambach. „Die waren pragmatisch, managten die Portfolios weniger über eine langfristige Anlagestrategie als über attraktive Trades. Ihren hohen Verdienstvorstellungen konnte man in den 90er-Jahren gut entsprechen.“ Nach dem Platzen der Dotcom-Blase sei es dann zu ­einer Strukturänderung gekommen. „Bis zur Lehman-Krise hat sich die Branche immer weiter professionalisiert. Es war die Zeit, in der Akademiker das Portfoliomanagement übernahmen, die sich schon in ihrem Stu­dium intensiv mit der modernen Portfoliotheorie auseinandergesetzt hatten. Man zwängte sie damals nicht in feste Strukturen, sondern behandelte sie als Künstler, die Freiräume benötigten, um erfolgreich zu sein. Individualität wurde damals groß­geschrieben; oft herrschte ein gewisser ­Personenkult“, blickt die Personalexpertin zurück.

Nach Lehman, als die Fehler im System offenbar wurden, sei die Asset-Management-Branche dann in eine Art Schockstarre verfallen. „Weil man nach Lehman kaum noch neu eingestellt hat, hat die Branche seit 2009 kaum mehr junge Leute ausgebildet. In der Konsequenz haben wir heute kaum Mittdreißiger in den Personalstruk­turen. Die vermissen wir jetzt in der Branche sehr.“ Das Wort Personalknappheit trifft die Realität also nicht ganz. Personal ist zwar da; das Problem liegt in der Struktur. „Heute finden wir alte, verkrustete Struk­turen vor. Ein Team lebt aber von einer ­gewissen Durchmischung. Im Prinzip fehlt hier eine Generation“, meint Schambach.

Gerade bei den Asset Managern habe man Ende der 90er teure Leute an Bord ­geholt, die jetzt die oberen Ränge verstopfen. „Das demotiviert die Jüngeren natürlich“, erklärt Schambach. „Die gehen dann lieber in andere Branchen, wo sie sich bessere Karrierechancen versprechen.“

In Österreich ist es ähnlich, und auch hier hat sich das gesuchte Profil gewandelt. Schaumann beobachtet, dass sich zwar an den fachlichen Voraussetzungen nicht viel geändert hat, aber dafür an den gesuchten Persönlichkeitsstrukturen: „Das Profil, das heute gesucht wird, ist moderner. Früher brauchte die ­Asset-Management-Branche strukturierte Leute, die in klaren Bahnen denken. Heute sucht man Mitarbeiter, die kreativ und pragmatisch sind. Insbesondere die Privatstiftungen in Österreich wollen authentische Leute mit wenig Schnörkseln, eben hands-on.“ Bei den großen Häusern sowohl auf der Banken- als auch auf der Inves­t­orenseite würden hingegen eher Leute gesucht, die sich in Hierarchien und Strukturen wohlfühlen. „Schließlich sollen sie in den heutigen Matrixstrukturen funktionieren“, so der Personalexperte.

Arbeitgeber-Branding

Er weiß, was die Häuser tun können, um sich in der heutigen Zeit als attraktive Arbeitgeber zu präsentieren: „Gerade bei den Großen ist ein Imagewandel notwendig, denn sie gelten bei den Jungen oft als Riesenapparate, die zu schwerfällig sind, fast ein wenig beamtenhaft. Dann kriegen sie auch nur solche Leute, die vom Denken her eher Beamte sind!“ Es bedarf schon einiger Anstrengung, wenn man flexible, kreative Leute anziehen wolle.

Seiner Meinung nach sollten die Arbeitgeber aus der Finanzbranche besser nach außen bringen, dass sie an einer unglaublich spannenden Thematik arbeiten, die jeden Tag anders ist und keineswegs fad. „Die sollten auf Absolventenmessen und entsprechende Veranstaltungen der Unis gehen und dort auch nach außen ein modernes Gesicht zeigen. Das Branding nach außen ist sehr wichtig!“

Schambach und Schaumann sind sich ­einig, dass flexible Arbeitsmodelle wie etwa Home-Office-Möglichkeit und ein modernes HR-Management in der heutigen Zeit ein Muss sind. „Schauen Sie doch mal nach, was auf Bewertungsportalen wie ­Kununu über Sie als Arbeitgeber steht!“, gibt Schaumann einen Hinweis, und weiter: „Natürlich müssen Investoren auch ihre ­Gehaltsstruktur dahingehend überprüfen, ob sie noch marktkonform ist.“ Gegebenenfalls müssten die Einstiegsgehälter nachgezogen werden. Ein attraktives Einstiegsgehalt für Universitätsabsolventen liege in Österreich heute bei 3.000 Euro, und das mal 14 Monatsgehälter; in Deutschland gemäß Schambach je nach Abschluss (Bachelor oder Mas­ter) zwischen 42.000 und 60.000 Euro jährlich.

Chancen für Investoren

In Deutschland hätten sich die Gehälter auf Seiten der Asset Manager und der Inves­torenseite mittlerweile stark angenähert, meint Schambach. „Institutionelle Investoren sind mehr und mehr bereit, insbesondere für die Führungspositionen attrak­tive Gehaltspakete zu schnüren. Bei den ­Asset Managern dagegen sehen wir eine gewisse Abwärtsbewegung, wo früher extrem gut bezahlt wurde.“ Das böte gerade institutionellen Investoren, die Experten für den Bereich Kapitalanlage suchen, gute Chancen. Uni-Absolventen hätten Pensionskassen, Versorgungswerke oder Stiftungen nicht unbedingt als Arbeitgeber auf dem Schirm, sondern eher die Asset Manager, weil die in den Köpfen präsenter sind. Wenn jemand dann aber erst einmal in der Finanzbranche ­arbeitete, würden er oder sie aber ­sehen, dass auch auf der Investorenseite interessante Tätigkeitsfelder ­liegen. „Mit den jetzt angenäherten Gehaltsstrukturen kann es auch den weniger im Vordergrund stehenden institutionellen Investoren gelingen, gute Leute aus dem Feld der Asset Manager zu rekrutieren.“ Eine solche Stelle mit einem Investment­banker zu besetzen, passe hingegen in der Regel nicht so gut. „Der ist zwar auch Kapitalmarktexperte, aber dealorientiert. Er denkt weniger in langfristigen Investitionszyklen“, so Schambach.    

Anke Dembowski


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