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3/2021 | Theorie & Praxis
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Zu hohe Erwartungen?

Verstärkte Initiativen zur Gleichberechtigung sind längst ein Gebot der Stunde. Unrealistische ­Erwartungen an die Erträge von Gender-Equality-Initiativen könnten aber kontraproduktiv wirken.

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Gleichberechtigung von Frau und Mann sollte im 21. Jahrhundert eine Selbstverständlichkeit sein. Vorsicht walten sollte man jedoch bei der Wahl der Argumente – zielen diese beispielsweise auf eine höherer Profitabilität von genderdiversen Unternehmen ab, kann eine derartige Begründung schnell kontraproduktiv werden.

© melita | stock.adobe.com

Eines vorweg: Dass man selbst in Industrieländern des 21. Jahrhunderts darüber reden muss, warum es immer noch keine vollkommene Gleichberechtigung der Geschlechter gibt, darf zumindest als betrüblich bezeichnet werden. Und ein versöhnliches Ende scheint vorerst auch nicht in Sicht zu sein. Denn laut dem Gender Pay Gap Report des World Economic Forum vom März 2021 würde es – so man das vergangene Tempo der Anpassungen gleichbleibend fortführt – noch 99,5 Jahre dauern, bis Männer und Frauen durchschnittlich dasselbe verdienen. Besonders groß ist der „Gender Pay Gap“ in der Finanzbranche, zeigt eine Auswertung der Personalberatung Willis Towers Watson (WTW) aus dem Jahr 2020: Dort beträgt der Lohnunterschied zwischen den Geschlechtern ganze 28 Prozent, im Durchschnitt sind es 21 Prozent.

Die verständliche Emotionalität in der Debatte führt jedoch mitunter zu Übertreibungen in der Argumentation. Ähnlich wie beim ESG-Diskurs wird dabei gern in den Raum gestellt, dass Unternehmen, die die Gleichberechtigung in den Betrieben – und hier vor allem in den Chefetagen – vorantreiben, erfolgreicher und profitabler sind. Stellt sich die Frage, warum das so sein sollte. Wenn man davon ausgeht, dass Männer und Frauen über das gleiche Potenzial verfügen, dürfte es eigentlich keinen Unterschied in der Performance geben – egal ob ein Team zu 100 Prozent aus Frauen, zu 100 Prozent aus Männern oder eben zu – den anzustrebenden – ­jeweils 50 Prozent aus Männern und Frauen besteht.

Tatsächlich scheint eine Beweisführung, wonach das Gendern in Unternehmen ökonomisch Vorteile bringt, schwierig. Ein Beispiel stellt der McKinsey & Company Report „Diversity wins – How inclusion matters“, dar. Die Autoren Vivan Hunt, Sara Prince, Sundiatu Dixon-Fyle und Kevin Dolan stellen darin die Behauptung auf, dass es „einen immer klareren Zusammenhang zwischen Gender Diversity im Aufsichtsrat und der Profitabilität eines Unternehmens gibt“. Als Beleg führen sie eine Auswertung von weltweit 1.039 Unternehmen an, die entsprechende Gender-Daten ausweisen. Das Resultat: ­Unternehmen, die in Sachen Gender Diversity im obersten Quartil liegen, haben eine 55-prozentige Chance, eine höhere Ebit-Marge auszuweisen als der Durchschnitt. Bei Unternehmen im vierten und somit schlechtesten Quartil lag diese Chance bei 44 Prozent. Wie sich die Unternehmen in den Quartilen dazwischen schlagen, bleibt unbeantwortet. Offen bleibt auch die Frage, wie weit die Outperformance reicht. Was, wenn das schlechteste Quartil zwar schlechtere Chancen auf eine höhere Profitabilität hat, dafür aber im Fall der Fälle eine weit überdurchschnittliche Leistung erbringt? Ähnliche Zweifel dürften auch Andreas ­Andrikopoulos von der University of Aegean und seine Mitautoren der Studie „Does Boardroom Gender Diversity Affect Shareholder Wealth?“ geplagt haben. Um der im Arbeitstitel gestellten Frage nachzugehen, haben sie sich ein sehr spezifisches, hochriskantes Geschäftsfeld als Hintergrund der Analyse ausgewählt: Mergers & Acquisitions (M&A), also Übernahmen und Fusionen, im US-Bankensektor. Analysiert wurden die außerordentlichen Erträge von 1.130 übernehmenden Banken von 2003 bis 2018. Die Datenfelder wurden außerdem in die Zeitspannen vor, während und nach der Übernahme­ankündigung unterteilt. Verglichen wurden weiters die Zeiträume während und nach der Finanzkrise.

Eine erste Momentaufnahme der Studie bestätigt den bereits geäußerten Verdacht, wonach sich in Sachen Gleichberechtigung im Topmanagement zu wenig tut (siehe Chart „Zu wenig Dynamik“). Zwar ist der Prozentsatz der Banken, die nicht eine einzige Frau im Verwaltungsrat haben, seit Beginn des Beobachtungsraums gesunken, der Wert liegt aber immer noch bei über 20 Prozent und ist seit 2010 sogar wieder gestiegen. Im Durchschnitt ­besetzten Frauen 2018 gerade einmal rund 13 Prozent der Direktoriumsposten. Dass hier Handlungsbedarf besteht, steht außer Frage – ausgerechnet eine mikroökonomische Argumentation, wonach sich ein Ausgleich als profitabilitätssteigernd erweisen würde, stellt sich aber als kontraproduktiv heraus. Vergleicht man nämlich die außerordentlichen Erträge von übernehmenden Banken mit frauenbesetzten auf der einen und rein männlich besetzten Verwaltungs­räten auf der anderen Seite, führt die Entsendung von weiblichen Führungskräften in einem M&A-Szenario zu keinen höheren Erträgen – eher im Gegenteil (siehe Tabelle „Bankenfusionen I: Ökonomische Auswirkung von Frauen ,on board‘“): In jedem Subabschnitt rund um eine Übernahme wurde von Unternehmen mit zumindest ­einer Frau im Verwaltungsrat eine negative Überrendite erzielt. Waren keine Frauen in dem Gremium vertreten, gab es sehr vereinzelt geringe, aber immerhin vorhandene Überrenditen. In allen Fällen ist die statistische Signifikanz entweder großteils nicht vorhanden oder gering. Die (tabellarisch nicht erfasste) Differenz zwischen den Erträgen unmittelbar vor der Übernahmeankündigung weist aber ein 99-prozentiges Konfidenzniveau auf.

Deutlich höhere Erträge

Noch markanter wird der Trend, wenn man den Beobachtungszeitraum auf die Zeit nach der Finanzkrise begrenzt (siehe Tabelle „Bankenfusionen II: Verstärkter Trend“). Dann weisen Unternehmen mit rein männlichen Verwaltungsräten durchgehend hohe außerordentliche Erträge auf, die fast ausschließlich statistisch relevant sind und in der Mehrzahl der Fälle ein 99-prozentiges Konfidenzniveau erreichen. Gibt es eine weibliche Komponente, so sind die außerordentlichen Erträge vor der Ankündigung negativ, ab der Ankündigung positiv – Letztere liegen aber durchgehend deutlich unter denen von Unternehmen mit rein männlichen Boards. Im markantesten Fall – zum Zeitpunkt der Bekanntgabe – ist der Überschussertrag von Unternehmen mit ausschließlich männlichen Direktoren 4,5-mal so hoch wie bei Unternehmen mit Verwaltungsräten mit mindestens einer Direktorin.

Berücksichtigt wurden die vier Faktoren Market, Size, Value und Momentum. Außerdem wurde das Ergebnis hinsichtlich diverser Variablen kontrolliert, die das Ergebnis verfälschen hätten können. Dazu gehören unter anderem die Größe des Verwaltungsrates und der Bank, die Transaktionssumme, das Wachstumspotenzial, Profitabilität, aber auch Makro-Variablen wie etwa der Governance Indicator eines Landes. Die Autoren kommen zum Schluss, dass „es ­einen markant negativen Zusammenhang zwischen der Präsenz weiblicher Direktoren und dem Shareholder Value gibt. Unternehmen und Regulatoren sollten Vorsicht walten lassen, wenn sie im Verwaltungsrat Gender Diversity propagieren.“

Zu einer derartigen Vorsicht raten wir nicht. Die Ergebnisse wirken im sehr spezifischen untersuchten Umfeld schlüssig. Dieses Umfeld zu definieren, ergibt aus wissenschaftlicher Sicht auch Sinn, weil es sehr klare und exakt zu kontrollierende Rahmenbedingungen liefert. Nicht berücksichtigt werden kann in einem derartigen Setting aber der gesellschaftliche und gesamtwirtschaftliche positive Einfluss von Gleich­berechtigung im Verwaltungsrat – und in anderen Gremien.

Das Paper ist trotzdem enorm wertvoll, weil es Schwachstellen in der Argumentation rund um die Gleichberechtigung aufdeckt. Kann man behaupten, dass Unternehmen mit gleichem Frauenanteil einen besseren Business Case haben als solche, die diese Bringschuld nicht leisten? Kann man, wie es in der Studie von McKinsey geschieht. Allerdings gilt das umgekehrt genauso. Vorsicht sollte man also bei der Wahl der ­Argumente, aber nicht beim Prozess an sich walten lassen.

Hans Weitmayr


Anhang:

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