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4/2020 | Theorie & Praxis
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»Immer einen Schritt voraus sein«

Ein Haus wie Schroders ist mit der Entscheidung, ein eigenes Portfoliomanagement in ­Frankfurt aufzubauen, derzeit noch die Ausnahme unter den ausländischen Fondsmanagern. Wir haben dazu mit Achim Küssner und Carlos Böhles gesprochen.

Die britische Schroder Investment ­Management ist bereits seit 1998 in Deutschland und Österreich aktiv. Die heutige Leitungsebene unter ihrem Geschäftsführer Achim Küssner ist bereits seit 13 Jahren an Bord. Laut ­einer Untersuchung des Thinking Ahead Institute, Tochterfirma des Beratungshauses Willis Towers Watson, gehört die Gesellschaft zu den Asset Managern mit dem größten Wachstum beim verwalteten Fondsvermögen unter den Top-50-Managern weltweit. Wir haben Küssner und seinen Vertriebsleiter für das institutionelle ­Geschäft, Carlos Böhles, in der Frankfurter Niederlassung besucht.

Im laufenden Jahr haben einige Ihrer großen Mitbewerber die eine oder andere ­Megafusion bekannt gegeben. Wann dürfen wir damit rechnen, dass auch Schroders in dieser Beziehung Vollzug meldet?
Achim Küssner: Auf eine solche Meldung werden Sie wohl vergebens warten. Denn es gibt zu diesem Thema das eindeutige Statement unserer Unternehmensführung und der dahinter stehenden Familie, dass es bei Schroders eine solche Megafusion mit einem bedeutenden Mitbewerber auch künftig nicht geben wird.

Und wie ist dann zu erklären, dass Ihre ­Gesellschaft laut entsprechenden Studien zu den am stärksten wachsenden Asset Managern weltweit gehört?
Ich glaube, dass Schroders und seine Kapazitäten vom Markt immer noch unterschätzt werden. Wir dürfen mit insgesamt rund 5.500 Mitarbeitern und weltweit verwalteten Assets von mehr als 700 Mil­liarden US-Dollar sicher in Anspruch nehmen, zu den bedeutendsten Häusern im ­Asset Management zu gehören. Es ist aber noch gar nicht so lange her, da war das noch nicht der Fall. Vor 13 Jahren standen wir in Bezug auf das von uns verwaltete Vermögen erst bei 100 Milliarden US-Dollar. Was uns in gewisser Weise bei diesem Wachstum geholfen hat, das ist unter anderem unsere Unabhängigkeit, auf die wir auch in Zukunft sehr großen Wert legen.

Wie meinen Sie das?
Die Tatsache, dass wir weder einer Bank noch einer Versicherung oder einem größeren Vertriebsnetzwerk angehören, war ein nicht zu unterschätzendes Kriterium für unser Wachstum in den vergangenen Jahren. Wir konnten nicht erwarten, dass eine Muttergesellschaft uns sozusagen ­laufend neue Mittel hereinspülen würde. Wir mussten unsere Kunden eigenständig gewinnen, um uns die heute verwalteten Assets wirklich zu erarbeiten. Das schafft man nur, ­indem man versucht, möglichst immer ­einen Schritt voraus zu sein und dauerhaft gute Leistungen an den Tag zu legen.

Carlos Böhles: Zudem dürfen wir meiner ­Ansicht nach schon behaupten, dass wir es nicht ohne Grund geschafft haben, heute mit einem insgesamt verwalteten Vermögen von rund 24 Milliarden Euro in Deutschland und 1,4 Milliarden Euro in Österreich zu den ausländischen Asset Managern mit den höchsten Beständen in beiden Ländern zu gehören. Es gibt aus meiner Sicht zwei Aspekte, die dabei entscheidend waren. Zum einen schaffen wir es nicht von ungefähr schon seit Jahren regelmäßig in die letzte Runde von Ausschreibungen – vor allem wenn es um Anlagen in den Emerging Markets geht, und zwar sowohl bei globalen Emerging Markets als auch bei Anlagen speziell in Asien. Wir haben schon immer einen sehr starken Fokus auf die asiatische Region gerichtet, nicht zuletzt durch einen eigenen Investment Hub, den wir seit Jahrzehnten in Hongkong unterhalten. Und es ist sicher nicht vermessen zu behaupten, dass wir zu den Marktführern gehören, wenn es um Unternehmensanleihen geht. All das zahlt sich heute aus.

Und der zweite Aspekt?
Wir sind hierzulande mit einem ­relativ kleinen, aber äußerst stabilen Team aktiv. Das ist durchaus ein eigener Wert, den unsere Kunden besonders zu schätzen wissen, weil sie zum Teil seit 13 Jahren denselben Ansprechpartner haben. Denn es ist nun einmal nicht so, dass die Wertschöpfungskette mit der Performance beginnt oder aufhört. Das Gesamtpaket einer pro­fessionellen Betreuung muss stimmen. Als ein in Deutschland und Österreich aktiver ausländischer Asset Manager müssen wir jeden Tag den Spagat schaffen, zwischen dem ­Potenzial einer global agierenden ­Organisation, die weltweit über 700 Mil­liarden US-Dollar managt, und den spezi­fischen und ­jeweils national bedingten ­Bedürfnissen und Erwartungen unserer Kunden in Deutschland und Österreich zu vermitteln. Ich sehe unsere Rolle daher als die eines Diplomaten, der in der Lage ist, die Möglichkeiten eines enorm großen und globalen Investmentuniversums auf die ­subjektiven Belange eines professionellen Investors herunterzubrechen.

Womit sind Sie zufrieden, und an welchen Stellen ist es nicht so gut gelaufen?
Wir haben in den Jahren nach der ­Finanzkrise von 2008 einige markante Wellenbewegungen erlebt, auf denen Investoren sozusagen vorangetragen wurden. Ich bezeichne das gern als Diversifikationswellen, in deren Verlauf sich Anleger auf die Suche nach neuen, aber möglichst robusten Ren­ditequellen gemacht haben. Um ihren Verpflichtungen nachkommen zu können, brauchen institutionelle Investoren nun einmal eine auskömmliche Rendite ihrer Kapital­anlagen. Und als im Gefolge der Finanzkrise die Renditen traditioneller Staatsanleihen immer stärker gesunken sind und immer weniger an laufenden Erträgen übrig blieb, reagierten Anleger darauf, indem sie sich zunehmend wegbewegt haben von herkömmlichen Anleihen in Richtung von Unternehmensanleihen, die nun einmal je nach Unternehmen und Branche eine mehr oder weniger deutlich höhere Verzinsung bieten. Davon haben nicht zuletzt auch wir als ­einer der führenden Anbieter speziell von europäischen Kreditportfolios profitiert. Als der Zinsrückgang sich weiter fortsetzte, wurde die Suche nach einem höheren Ertrag auf High Yield Bonds und Anleihen aus Schwellenländern erweitert. Und seit einigen Jahren erleben wir gerade die aus ­meiner Sicht wahrscheinlich letzte dieser Diversifikationswellen.

Die den Investor wohin führt?
In Richtung von sogenannten Private Assets. Das sind vor allem Private-Debt-Anlagen, im Prinzip die nichtbörsennotierte Bereitstellung von Fremdkapital in Form von Darlehen an Unternehmen, aber auch zur Finanzierung von Infrastrukturprojekten, Immobilien oder Handelsaktivitäten. Wir haben darüber hinaus durchaus profitiert von einer ebenfalls steigenden Nachfrage nach Private Equity, gewissermaßen das Pendant auf der Eigenkapitalseite der nicht öffentlich gehandelten privaten Märkte.

Aber Hand aufs Herz: Es wird doch Geschäftsfelder geben, mit denen Sie nicht ­zufrieden sein können??
Das trifft natürlich auch auf unser Unternehmen zu. Dabei spielt oft das richtige Timing eine nicht zu unterschätzende Rolle. Anders gesagt: Manchmal laufen Dinge optimal, manchmal läuft es gegen ­einen. Und in einigen Situationen wird man sogar regelrecht zum Opfer seines eigenen Erfolgs. In unserem Fall trifft das zum Beispiel auf den Bereich der Unternehmens­anleihen zu. Wir waren vergleichsweise früh mit einem entsprechenden Angebot am Markt, als die beschriebene Diversifkationswelle weg von Staatsanleihen, hin zu höher rentierlichen Credit Investments einsetzte. Entsprechend haben wir im Vertrieb und der Beratung unserer Kunden regelrecht auf die Tube gedrückt, was zu rasant steigenden Assets in diesen Strategien geführt hat.

Was Sie als Leiter des institutionellen Geschäfts doch sicher gefreut hat?
Natürlich! Nur hat man uns nach ­relativ kurzer Zeit signalisiert, es müsse bei diesen hervorragend laufenden Strategien zu einem Soft Closing kommen, weil die Kapazitätsgrenze schon sehr viel früher als erwartet erreicht war. Wir mussten zeitweise hohe dreistellige Millionenbeträge, die zum Investment anstanden, ablehnen, weil sie in Bezug auf ein sinnvoll zu managendes Fondsvolumen einfach nicht unterzubringen waren. Ich will gar nicht sagen, dass das ein Nachteil eines aktiven Managers ist, aber wir stoßen mit unseren aktiv gemanagten Strategien hin und wieder an Grenzen.

Küssner: Wobei ich einflechten möchte, dass das aus der Perspektive unserer Kunden ­natürlich zu deren Vorteil gereicht. Denn es gehört zum Charakter und zur Kultur eines konservativen Hauses wie Schroders und ist bewusster Bestandteil unseres Risikoma­nagements. Deshalb kontrollieren wir bei unseren Luxemburger SICAVs auf täglicher Basis die Liquiditätssituation unserer einzelnen Produkte, um frühzeitig auch Warnungen auszusprechen oder notfalls einen Fonds für neue Mittelzuflüsse zu schließen – zum Schutz unserer Anleger. Es ist ein eherner Grundsatz unseres Hauses, einen Fonds auf keinen Fall so groß werden zu lassen, dass dadurch bestehende Anleger ­geschädigt werden könnten, weil das Management über keine ausreichende Liquidität verfügt, um Positionen ohne große Verluste liquidieren zu können. Das schätzen sowohl unsere Kunden wie auch unsere Vertriebspartner.

Böhles: Aus vertrieblicher Sicht ist es natürlich dennoch am Ende frustrierend, wenn man den Motor gerade auf Touren gebracht hat, um dann bereits nach 30 Prozent der möglichen Leistung schon wieder abbremsen zu müssen. Ein anderes Beispiel für ­eine eher enttäuschende Erkenntnis betrifft das Thema Nachhaltigkeit.

Inwiefern?
Unser Haus hat das Thema ESG schon sehr früh aufgegriffen – zu einer Zeit, als noch nicht nahezu jeder Marktteilnehmer behauptet hat, er habe entsprechende Kriterien schon längst in seine Investmentprozesse integriert. Damals hieß das Thema allerdings noch nicht ESG, sondern Risikomanagement. Als eines der größten aktienorientierten Häuser haben wir stets eine möglichst tief reichende Analyse der Unternehmen betrieben, in die wir investiert haben, lange bevor der Aspekt Nachhaltigkeit durch das Pariser Klimaabkommen auf der Tagesordnung jedes Asset Managers erschienen ist. Nur wollte damals in Deutschland kaum ein Investor etwas davon wissen. Als sich die ESG-Horde dann einmal in ­Bewegung gesetzt hatte, mussten wir zu ­unserem Leidwesen erkennen, dass wir nicht mehr besonders oder anders waren.

Mit der Entscheidung, ein eigenes Portfoliomanagement in Frankfurt aufzubauen, sind Sie unter den ausländischen Anbietern aber eher noch die Ausnahme.
Küssner: Das war eine durchaus bewusste Entscheidung. Deshalb haben wir bereits im August 2018 die dafür notwendige ­Lizenz bei der CSSF beantragt und die Zustimmung der BaFin erhalten. Im Grunde folgen wir damit einem Grundsatz, den wir unseren Anlegern seit jeher ans Herz legen: ­Diversifikation. Wir wollten neue, frische Ideen in unser Port­foliomanagement holen, eine neue Herangehensweise entwickeln. Deshalb war es nur folgerichtig, mit einem Bereich wie Multi-Asset zu beginnen. Wir hatten das Glück, mit Ingmar Przewlocka den aus meiner Sicht optimalen Leiter für dieses ­Investmentfeld bereits in unseren Reihen zu haben.

Bei Multi-Asset wird es aber nicht bleiben, wie im September bekannt wurde.
Die Entscheidung, künftig auch ­Unternehmensanleihen von Frankfurt aus zu managen, war sozusagen der nächste ­logische Schritt aufgrund der guten Er­fahrungen, die wir mit dem dezentralen ­Management von Multi-Asset gemacht ­haben. Mit Patrick Vogel als Head of ­Credit Europe, der gern nach Deutschland zurückgekehrt ist, hatten wir auch dafür die optimale Besetzung in den eigenen Reihen. Zu seinem Team gehört im Übrigen auch Saida Eggerstedt, die bereits im August 2019 als Head of Sustainable Credit von der Deka zu Schroders hier in Frankfurt gestoßen ist und den Schroder ISF ­Sustainable Euro Credit managt.

Hat dabei auch die nach wie vor nicht gelös­te Brexit-Frage eine Rolle gespielt?
Das sicher nicht. Denn die Pläne, unser Portfoliomanagement auf dem Kon­tinent auszubauen, bestanden schon vor der Entscheidung der Briten, sich von der EU zu lösen. Wir agieren als eigenständiger ­Asset Manager von Luxemburg aus und verfügen über entsprechende Auslagerungsverträge sowohl mit unserem Stammsitz in London als auch mit unseren Niederlassungen in New York und Tokio.

Ihre Londoner Führungsebene scheint ­Ihnen durchaus gewisse Freiräume zu eröffnen. Auf der anderen Seite wird es doch ­sicher auch regelmäßige Kontrollen und die Berichterstattung an die Zentrale geben.
Auch hier spielt ein dezentraler ­Ansatz, der im Grunde seit jeher die Kultur unseres Hauses geprägt hat, eine wichtige Rolle. Es gibt natürlich gewisse Leitlinien, die für das Unternehmen insgesamt gelten. Und es gibt auch regelmäßige Gespräche und Berichte in Bezug auf das geplante ­Absatzbudget der einzelnen Niederlassungen. Was uns allerdings auch hier unterscheidet, das ist eine Art Bottom-up-Ansatz.

Was muss man sich darunter vorstellen?
Es gibt keine irgendwie gearteten Absatzvorgaben aus London. Wir hier in Frankfurt kalkulieren, welche Volumina wir in welchen Assetklassen glauben absetzen zu können. Dazu gehört auch eine durchaus konservative Herangehensweise. Anders als in vielen anderen Gesellschaften wäre es bei uns nicht vorstellbar, dass ­unsere Zentrale nach einem Geschäftsjahr, in dem vielleicht zwei Milliarden Euro an Mittelzuflüssen eingeworben wurden, kurzerhand ein Volumen von drei Milliarden Euro für das Folgejahr vorgibt.

Ihr Unternehmen führt regelmäßig Studien zum Verhalten und zu den Erwartungen von Anlegern durch. Setzen Sie solche Studien auch in der Beratung ein?
Böhles: Die entsprechenden Studien sind ­sicher eine gute Groborientierung in Bezug auf die Entwicklung des Marktes insgesamt und das Verhalten oder, besser gesagt, die Reaktion von institutionellen Investoren darauf. Sie bieten auch einen guten Überblick über bestimmte Tendenzen oder Trends innerhalb des Segments der institutionellen Geldanlage. Direkt zum Einsatz in der Beratung unserer Kunden im institu­tionellen Sektor kommen solche Studien ­jedoch nicht. Denn im Prinzip hat in diesem professionellen Bereich der Kapital­anlage jeder Marktteilnehmer sein eigenes, gewissermaßen idiosynkratisches Problem. Meine Beratungsgespräche führe ich im ­direkten Kontakt mit einem Kunden, um seine spezifischen Bedürfnisse etwa als Versicherer oder als Altersversorger anzusprechen und über seine strategische Asset ­Allocation zu diskutieren.

Küssner: Wobei man schon sagen muss, dass manche Kernaussage unserer institutionellen Studie interessante Einblicke eröffnet. Dazu gehört aus meiner Sicht etwa die ­Erkenntnis, dass ein relativ hoher Anteil der Großinvestoren ihre Anlagen im Bereich der angesprochenen Private Assets erhöhen will. Solche Trendmeldungen helfen uns ­natürlich in Bezug auf die Weiterentwicklung von Produkten beziehungsweise in Form einer Bestätigung unserer Unternehmensstrategie – in dem Fall bei Assetklassen wie Private Debt oder Private Equity, zwei Bereiche, in denen wir uns gerade in der jüngeren Zeit unter anderem durch ­Akquisitionen erfolgreich verstärkt haben. Das betrifft im Übrigen auch das immer stärker in den Vordergrund rückende Thema nachhaltige Investments.

Sind Sie denn vorbereitet auf eine mit ­Sicherheit steigende Nachfrage nach ESG-Anlagemöglichkeiten?
Wir hätten sicher einiges falsch gemacht, wenn wir darauf nicht vorbereitet wären. Wir haben bereits vor rund zwei ­Jahren begonnen, das Thema Nachhaltigkeit sowohl in unsere Produktentwicklung als auch in die Vorbereitung unserer Marketingaktivitäten aufzunehmen. Dieses Thema läuft schon seit Langem unter Priorität eins. Und es gibt eine ganz klare Aussage unseres CEO Peter Harrison, wonach unsere ­Assets am 31. Dezember dieses Jahres zu 100 Prozent ESG-konform sein werden. Daran arbeiten wir mit Hochdruck, und uns fehlt nicht mehr viel zur Umsetzung.

Fürchten Sie dabei nicht die Konkurrenz von immer stärker aufkommenden Nach­haltigkeits-ETFs mit geringeren Kosten?
Wir bieten zwar selbst keine ETFs an, unsere Lösungsangebote im institutionellen Geschäft ergänzen wir aber durchaus mit passiven Produkten an Stellen, wo wir das als opportun erachten. In Bezug auf das ESG-Thema kann ich mir allerdings nicht vorstellen, dass sich eine entsprechend ­ambitionierte ESG-Strategie mit einem passiv gemanagten Instrument sinnvoll umsetzen ließe.

Wird damit ESG zu so etwas wie einem ­Rettungsanker für aktive Manager?
Der Begriff Rettungsanker scheint mir dann doch etwas übertrieben. Denn auch das aktive Management hat sich ange­sichts der zunehmenden Konkurrenz durch ETFs weiterentwickelt. Die Zeit der sogenannten Indexschmuser ist aus meiner Sicht jedenfalls vorbei. Für unser Haus kann ich sagen, dass wir auch künftig ein nachprüfbar aktiver Manager bleiben werden. Einen ETF oder einen passiven Indexfonds wird Schroders jedenfalls auch in Zukunft nicht anbieten.

Wir danken für das Gespräch. 

Hans Heuser


Ausgewiesener Kapitalmarktexperte

Carlos Böhles gilt als erfahrener Kapitalmarktexperte: Vor seinem Antritt bei Schroders ­Investment Management war er sieben Jahre für die Frankfurter Niederlassung von Merrill Lynch International Bank Limited im Rang ­eines Director of European Equity für deren europäische Aktienanlagen verantwortlich und hat in dieser Zeit institutionelle Aktienfondsmanager in der Portfolioverwaltung beraten. Vor seiner Tätigkeit bei Merrill Lynch hat Böhles drei Jahre lang als Analyst für Lehman Brothers in Frankfurt und London gearbeitet. Er verfügt über einen Abschluss „Master of Science“ von der London School of Economics and Political Science (LSE) sowie den „Master of Arts“ von der Ruprecht-Karls-Universität in Heidelberg.


Strategischer Macher

Achim Küssner trat im Juni 2007 als Geschäftsführer in die Dienste von Schroders Investment Management. Inzwischen ist er nicht nur für das Deutschland-Geschäft der Briten verantwortlich, er lenkt auch die Geschicke des Asset Managers in Österreich, Zentral- und Osteuropa sowie in den Mittelmeerländern. Begonnen hat er seine Karriere in der Investmentindustrie 1994 bei der damaligen Fondsgesellschaft Flemings, für die er vier Jahre lang die Vertriebsbetreuung übernommen hat. Danach hat er acht Jahre als Deutschland-Geschäftsführer für Merrill Lynch ­gearbeitet. Vor seiner Zeit bei Schroders war er Länderchef von BlackRock. Küssner hat Ökonomie an der Wirtschaftsuniversität Wien und an der Ruprecht-Karls-Universität in Heidelberg studiert.

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