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3/2018 | Produkte & Strategien
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»Ein unglaublich breites Themenfeld«

Ein Jahr nach der Übernahme von Pioneer durch Amundi: Wie die vergangenen Monate verlaufen sind und wie die künftige Ausrichtung im deutschsprachigen institutionellen Markt aussehen soll, darüber spricht Amundis Deutschland-Chefin Evi C. Vogl.

Am 3. Juli 2017 war Tag 1 der Integration. Amundis Management hatte die Pioneer-Länderchefs nach Paris eingeladen, um das genaue Vor­gehen der Integration zu besprechen. ­Offenbar hatte Amundi-Vorstandschef Yves Perrier den Ton an diesem Tag gut getroffen, denn die Integration ging ohne große Unstimmigkeiten vonstatten, was bei der Übernahme eines kleinen durch einen deutlich größeren Partner nicht selbstverständlich ist. Ende Oktober 2017 wurde Pioneer Deutschland mit den bisherigen deutschen Geschäftsaktivitäten von Amundi zusammengelegt. Seit Jahresanfang 2018 ist die Integration für das deutsche Geschäft erfolgreich abgeschlossen.

Frau Vogl, seit September 2017 sind Sie nicht mehr Chefin von Pioneer Deutschland, sondern von Amundi Deutschland. Wie fühlt sich das neue Gebilde ein Jahr nach der Umbenennung an?
Evi C. Vogl: Für uns in Deutschland ist die Integration seit Januar dieses Jahres durch – auch emotional. Wir waren der Pilotmarkt für die Integration und haben Systemwechsel, Umfirmierung, Umbenennung, Rebranding etc. unglaublich schnell erledigt.

Wie genau ging die Integration vonstatten?
Vogl: Wir hatten unterschiedliche Geschwindigkeiten für die einzelnen Bereiche. Gestartet haben wir mit der Sequenz Vertrieb. Das war wichtig, um Klarheit an der Kundenfront zu haben. Schon Ende Juli 2017 waren Aufstellung und Kundenportfolios im Vertrieb klar. Die Kollegen konnten also nahtlos weiterarbeiten, selbst in der Phase, in der die Produktpaletten noch nicht komplett auf Überschneidungen geprüft und neu gebrandet waren. Wir haben Trainings durchgeführt, sodass die Ex-Pioneer-Leute über die Amundi-Produkte informiert wurden und umgekehrt.

Mit dem Wechsel von einer deutschen UniCredit-Tochter zum Teil eines weltweit agierenden Asset Managers hat sich bei Ihnen im Haus bestimmt einiges geändert. Was waren für Sie hier die wichtigsten Dinge?
Vogl: Das Spannendste für uns ist, jetzt ein Vollsortimenter zu sein. Das gibt uns die Möglichkeit, mit unseren Kunden über alle Themen zu sprechen – von Moneymarket- bis zu illiquiden Produkten, von der Ausgestaltung von Belegschaftsaktien-Programmen bis hin zu IT-Lösungen für Partner­vertriebe. Wir haben jetzt ein unglaublich breites Themenfeld – sehr viel breiter als mit Pioneer.

Was hat sich noch geändert?
Vogl: Die Größe der Organisation. Mit der für uns neuen Größenordnung sind wir von Haus aus qualifizierter Partner für Themen großer institutioneller Inves­toren. Wir sehen jetzt institutionelle Ausschreibungen, die wir vorher als Pioneer nicht gesehen haben.

Wie gelingt bei einem Vollsortimenter die Profilschärfe?
Vogl: Das Differenzierungsmerkmal bei Amundi ist die Lösungsorientierung, die ganz klare Ausrichtung am Kunden. Wir sind pragmatisch organisiert. Außerdem gibt es bei uns keine Dogmen, sondern wir streben Partnerschaften an.

Können Sie hier ein Beispiel nennen?
Vogl: Zum Beispiel die Partnerschaft mit der Électricité de France (EDF), dem zweitgrößten Stromerzeuger der Welt: Diese Partnerschaft bedeutet für uns den Zugang zu kleinen Infrastrukturprojekten, etwa zu regionalen Kraftwerkslösungen, die wir sonst als Investor nicht machen würden. Über ein Joint Venture mit der EDF werden solche Projekte für uns investierbar, weil wir mit der EDF einen Partner haben, der die Due Diligence für die einzelnen Objekte ohnehin machen muss. Das ist für Amundi eine typische Idee von Partnerschaft.

Amundi hatte angekündigt, durch die erwarteten Synergieeffekte Kosteneinsparungen von rund 150 Millionen Euro jährlich zu verwirklichen. Welche Synergien konnten bisher in Deutschland gehoben werden?
Vogl: Deutschland ist für Amundi grundsätzlich ein Wachstumsstandort. Wir treten hier in München nicht an, um Synergien zu rea­lisieren. Trotzdem ergeben sich auch bei uns Synergien durch die Zentralisierung und die Verlagerung von Funktionen. In unserem Target Operating Model haben wir zum Beispiel einen globalen Trading Desk. Vorher hatten wir für unser Münchner Investmentteam drei Trader vor Ort. Den Trading Desk haben wir zum 1. April 2018 geschlossen und an Paris abgegeben. Die Trader dort sind jetzt spezialisierter, was uns einen besseren Marktzugang bietet. Die können ­Orders auch bündeln oder matchen – wenn beispielsweise ein Portfoliomanager einen Titel kauft und ein anderer verkauft. Das spart Brokerage. Ein weiteres Beispiel ist die IT. Die hat Amundi jetzt schwerpunktmäßig in Dublin gebündelt. Dort sind Operations, ­Trade Matching, Settlement und Data Servi­ces angesiedelt. Hier in München haben wir nur noch eine kleine Serviceeinheit. Treiber war nicht, Synergien innerhalb Deutschlands zu erzielen, sondern unser Target Operating Model: Welche Funktionen bündelt man an welchen Standorten? Die Synergien haben sich ergeben trotz der Erweiterung der Produktpalette und einer klaren Fokussierung auf Wachstum im deutschen Markt.

Amundi hat sich aus dem Merger auch 30 Millionen Euro Ertragssynergien versprochen. Welche gibt es da zum Beispiel in Deutschland?
Vogl: Ertragssynergien ergeben sich durch die Tatsache, dass die Summe der beiden Kundenportfolios nicht identisch war – die Überlappung war wirklich überschaubar! Es geht auch um klassisches Cross-Selling, denn plötzlich können wir Kunden Produkte anbieten, die wir vorher nicht hatten. Pioneer hatte weder Moneymarket- noch passive Produkte. Bei Kunden, die einen ­Core-Satellite-Ansatz fahren, können wir jetzt über unsere passive Produktpalette sprechen und kommen mit Themen zum Zuge, die wir vorher nicht anbieten konnten.

Personaleinsparungen von etwa zehn Prozent seien durch die Fusion möglich, hieß es. Erfahrungsgemäß führen solche Ankündigungen zu Unsicherheit bei der Belegschaft. Hat sich die mittlerweile gelegt?
Vogl: Wir haben das so transparent wie ­möglich und in Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat gemacht. Gestartet sind wir im Vertrieb, wo wir sehr schnell für Klarheit gesorgt haben, wie die Aufstellung ist, wer welche Funktionen und welches Portfolio hat. Dann kam der Investmentbereich. Bei den Bereichen Operations und Risk haben wir am längsten gebraucht, das ging bis ins erste Quartal 2018 hinein. Wir mussten hier erst auf die IT-Plattform von Amundi kommen. Es muss ja erst alles laufen, bis man die Prozesse verlagern kann. Für unsere Mitarbeiter war wichtig, dass alles transparent und fair vonstattengeht und dass der Betriebsrat eingebunden war. Natürlich gab es auch Fluktuation, wie bei jeder Fusion, einfach weil sich die Dinge verändern. Insgesamt ist bei uns aber alles sehr geräuschlos verlaufen. Der Personalabbau ist konzernweit jetzt abgeschlossen, und Amundi hat bereits damit begonnen, in Neueinstellungen zu investieren, um das Wachstum des Unternehmens zu unterstützen.

Die Unternehmenssprache ist Englisch. Wie kommt das bei der Mitarbeiterschaft an?
Vogl: Eigentlich ist das kein Thema. In einer sehr frühen Phase, nämlich zwischen ­Signing und Closing, war es eine positive Überraschung, als Yves Perrier uns damit begrüßte, dass die Unternehmenssprache Englisch sei. Das war ein starkes Signal!

Was hat Amundi getan, um die beiden Mitarbeiterstämme miteinander zu verbinden, damit sie sich zusammengehörig fühlen?
Vogl: Amundi fördert stark, dass sich ein gegenseitiges Verständnis entwickelt, beispielsweise über Kommunikation und interkulturelle Trainings. Juristisch handelte es sich ja um eine 100-prozentige Übernahme zwischen einem sehr großen und einem kleinen Partner. Da fand ich es spannend, dass die Arbeitsgruppen für die Projektarbeit paritätisch besetzt waren. So wurde der Businessplan für Deutschland von drei Kollegen von Amundi und drei Kollegen von Pioneer erarbeitet. Das war dann „unser“ Amundi-Deutschland-Plan. Diese Vorgehensweise war in allen Ländern gleich und trägt sehr zur Integration und einer gemeinsamen Zielwelt bei.

Ist das Deutschland-Geschäft von Amundi so profitabel wie das konzernweite Business?
Vogl: Ja, da können wir schon mithalten! Das Deutschland-Geschäft hat ja drei Dimensionen: a) Was strategisch am wenigs­ten relevant ist, ist das KVG-Geschäft mit der Fondsadministration. Dort haben wir 16,5 Milliarden Euro Assets under Management, und das KVG-Geschäft ist sehr profitabel. b) Das Investment. Unser Portfoliomanagement hier in München managt rund 27 Milliarden Euro Assets – neben Geldern aus Deutschland auch italienische Retail-Gelder und Publikumsfonds aus Luxemburg. c) Die von deutschen Kunden anvertrauten Gelder für Amundi Global. Das sind über 46 Milliarden Euro. Alle drei Bereiche tragen zum Gesamtergebnis bei, sodass Amundi Deutschland ein guter Ergebnisbringer ist. Global liegt unsere Cost-Income Ratio derzeit bei 50,5 Prozent, da halten wir in Deutschland gut mit!

Ist es realistisch, dass das Geschäft global so profitabel bleibt?
Vogl: Die Branche hat insgesamt enormen Margendruck – in den letzten Jahren schrumpften die Margen etwa um ein bis zwei Basispunkte pro Jahr. Amundi profitiert in diesem Umfeld von seinem einzigartigen Geschäftsmodell und seinem indus­triellen Ansatz. Amundi verfügt über eine starke und wiederkehrende Rentabilität, die die Ressourcen für eine kontinuierliche ­Anpassung und Diversifizierung seines Produkt-, Dienstleistungs- und Werkzeugsortiments bereitstellt. Damit ist das Unternehmen gut aufgestellt, um die aktuellen Herausforderungen gut zu managen.

Woher kommt der Margendruck?
Vogl: Der gesamte Finanzsektor wird durch den Margendruck aufgrund des sehr niedrigen Zinsniveaus herausgefordert. Und das wird so weitergehen. Zudem steht die euro­päische Vermögensverwaltungsbranche vor der Herausforderung, ein passives Management zu entwickeln und sich im Wettbewerb mit angelsächsischen Akteuren zu ­behaupten. Die US-Vermögensverwalter profitieren von einem wichtigen heimischen Markt, der 50 Prozent des globalen Vermögensmanagementmarktes ausmacht, und können in Europa aggressiv angreifen und wachsen. Europäische Vermögensverwalter müssen sich daher durch Innovation und Kostenreduzierung anpassen und dies, obwohl die Vermögensverwaltung hauptsächlich eine festverzinsliche Branche mit starken Skaleneffekten ist. Das Erreichen einer kritischen Größe ist eine der Antworten auf sinkende Erträge. Deshalb erwarten wir, dass die bereits begonnene Konsolidierung der Branche weitergeht.

Wie groß sind bei Amundi jeweils der Retail- und der institutionelle Markt?
Vogl: Aufs Volumen bezogen macht bei Amundi Deutschland das institutionelle ­Geschäft 54 und das Retailgeschäft 46 Prozent aus. Global ist das Verhältnis bei Amundi 62 und 38 Prozent.

Wie ergänzen sich die Fondspaletten von Pioneer und Amundi?
Vogl: Es war wirklich eine gute Komplettierung. Pioneer war ein rein aktives Haus und hatte keine Moneymarket-Fonds. Gerade bei bestimmten Sektoren wie zum Beispiel Corporates spielen aber Moneymarket-Fonds für die Steuerung der Cash-Bestände eine wichtige Rolle. Da kommt es darauf an, ob ein Fonds t + 1, t + 2 oder t + 0 liefern kann. Außerdem spielen bei Institutionellen mehr und mehr passive Mandate eine Rolle für die taktische Steuerung. Nicht unbedingt ETFs, sondern eher passive Mandate. Für uns ist es gut, hier jetzt ein anerkannter ­Anbieter zu sein.

Wie sieht es mit illiquiden Assets aus?
Vogl: Die rücken bei den Investoren weiter in den Vordergrund: Real Estate, Private Equity, Infrastruktur, Loans. Hier hatte ­Pioneer nur Liquid Alternatives und Absolute-Return-Strategien mit relativ hohem Derivateeinsatz, aber keine echten illiquiden Assets. Die sind jetzt Teil unserer Palette.

Wie richtet sich Amundi jetzt im deutschsprachigen institutionellen Markt aus?
Vogl: Wir sind nach Kundensegmenten aufgestellt, um die Problemstellung unserer Kunden genau verstehen zu können. Die Kollegen im Vertrieb können unseren Kunden so mehr Nutzen bieten, etwa indem sie auf Erfahrungen zurückgreifen können, wie wir bestimmte Problemstellungen bei einem Investor aus demselben Segment schon einmal gelöst haben.

Werden bestimmte Segmente jetzt forciert?
Vogl: Wir wollen uns im Versicherungs­bereich noch verbessern und dort attraktive Lösungen anbieten. Ansonsten sind wir gut aufgestellt, wollen aber in allen institutionellen Segmenten wachsen.

Im fusionierten Unternehmen soll Dominique Carrel-Billiard angepasste Investmentlösungen für Institutionelle aufstellen. Können Sie hier schon erste Beispiele nennen?
Vogl: Das sind zum Beispiel Low-Beta-Aktien-Thematiken, über die wir mit einigen Versicherungen sprechen. Die Aufgabenstellung ist hier: Wie kann ich einen regelmäßigen Ertrag erwirtschaften, der aktienähnlich ist, ohne mir das Aktien-Beta einzukaufen, ohne also mein Solvency zu belasten? Dies ist eine klassische Fragestellung für Faktormodelle. Hier sind wir nun in der Lage, individuelle Modelle für einzelne Kunden mit großer Losgröße zu ­stricken. Womit wir jetzt auch in den Markt treten, sind Buy-and-hold-Portfolios, etwa für Pensionskassen. Hier übernehmen wir bestimmte Portfolios und monitoren dann die Qualität. Ein weiteres Beispiel ist, dass Amundi den ersten Green Bond für Emerging Markets aufgelegt hat, in Partnerschaft mit der supranationalen Tochter des IWF. Der ist mittlerweile vollständig platziert. Die entwickelten Lösungen sind jeweils Antworten auf konkrete Fragestellungen, mit denen Kunden auf uns zugekommen sind, und wo wir eine Lösung für das spezifische Kundenbedürfnis entwickelt haben.

Aus Ihrer Beobachtung: Welche Herausforderungen haben institutionelle Investoren aktuell – außer niedrige Zinsen?
Vogl: Das sind natürlich die großen regu­latorischen Themen wie Solvency II und Basel III. Die meisten Investoren sind mit ihrer Umsetzung dran und sehen jetzt, welchen Handlungsspielraum sie haben. Daher hatten wir ein sehr dynamisches Jahr 2017 und einen dynamischen Start 2018. Wir hatten in dieser Zeit viele Ausschreibungen, viele RFPs – das war sowohl regulatorisch als auch marktgetrieben. Alles was regulato­risch getrieben war, dürfte jetzt erledigt sein. Seite Mitte 2017 haben wir dann auch fast zehn Milliarden Euro hinzugewonnen, das war für uns eine sehr dynamische Entwicklung. Seit dem zweiten Quartal 2018 merken wir eine Zurückhaltung seitens der Investoren. Die RFP-Tätigkeit geht stark ­zurück. Ich denke, das ist marktgetrieben und weist auf eine Unsicherheit der Inves­toren hin, wie es mit den Märkten jetzt weitergeht. Am ehesten gehen jetzt noch ­illiquide Themen, weil die Assetklassen ­Infrastruktur und Real Estate das Thema Volatilität adressieren, einfach durch die längeren Bewertungszyklen.

Und hier gibt es keine Unsicherheit bezüglich der künftigen Marktentwicklung?
Vogl: Doch, aber was sollen die Investoren tun? Hier können sie zumindest die Illiquiditätsprämie vereinnahmen, wenn sie die Illi­quidität aushalten können, beispielsweise viele Versorgungswerke. Schauen Sie doch die einzelnen Assetklassen an. Aktien? Die sind am Peak bewertet. Zinsen? Der EZB-Zinsanstieg 2019 ist wahrscheinlich, und zehnjährige US-Treasuries sind schon bei drei Prozent. Emerging Markets haben gerade einen Dip durch die Türkeikrise, und man findet kaum Käufer, wenn man verkaufen möchte. Was bleibt da noch? Momentan sind Investoren in einer extrem schwierigen Phase, und ich glaube, das bleibt auch die nächsten zwei bis drei Jahre so.

Investoren können ja auch nicht einfach gar nichts tun. Welche Strategien fragen sie derzeit bei Amundi nach, außer den illiquiden?
Vogl: Das große Thema heißt Diversifikation. Dabei ist es fast eine philosophische Frage, ob man über einen Core-Satellite-Ansatz geht oder über Multi-Asset Abso­lute-Return, also Hedgefonds im transparenten Gewand. Wir sehen auch etwas Nachfrage bei Leveraged Loans und bei Smart-Beta-Themen.

Zuletzt musste Amundi laut BVI-Statistik in Deutschland hohe Abflüsse aus Geldmarktfonds hinnehmen. Woran liegt das, und wie wichtig ist dieses Geschäft für den Ertrag?
Vogl: Der Geldmarkt ist grundsätzlich relevant für die Volumenszahlen. Dort gibt es eine Volumensdynamik, die man sich im Medium- und Long-Term-Geschäft gar nicht vorstellen kann. Die Kapitalflüsse sind hier getrieben durch Corporate Liquidity und liegen damit in den Zyklen der Corporates: Beispielsweise spielen hier Dividendenzahlungstermine und M&A-Aktivitäten eine Rolle. Moneymarket-Fonds wirken sich aber nicht stark auf unsere Ertragsentwicklung aus, sondern sind eher Serviceprodukte.

Versprechen Sie sich ein großes bAV-Geschäft mit Blick auf das Betriebsrentenstärkungsgesetz? Und sind hier Kooperationen oder eigene Produkte geplant?
Vogl: Bemerkenswert an dem neuen Gesetz finde ich, dass aus dem Sozialministerium heraus das Thema Garantien zurückgenommen wurde, und die Gewerkschaften das mittragen. Es ist schön, dass dort verstanden wird, dass Garantien Geld kosten und diese in langfristigen Sparprozessen eigentlich nichts verloren haben. Ich glaube aber nicht, dass das neue Gesetz zu einer extrem dyna­mischen Entwicklung im bAV-Bereich führen wird. Wir sprechen natürlich mit den sich formenden Konsortien und auch mit anderen Anbietern. Aber ich sehe keine ­besondere Dynamik, was sicher auch in der Natur der Sache liegt. Betriebsrenten sind immer Verhandlungssache zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern und müssen dann in Tarifverhandlungen eingebunden werden. Dieses Jahr werden wir hier vermutlich nichts sehen, sondern frühestens nächstes Jahr.

Pioneer hatte bislang keine ETFs, während die Amundi-Gruppe seit 2001 über eine ETF-Palette verfügt. Wie ergänzen sich Amundis aktive und passive Fondspalette?
Vogl: Es wird ja gern polarisiert, dass das passive der Feind des aktiven Managements ist. Das sehe ich nicht so, sondern es ist eher ein Und-Thema. Ich muss da nur unsere ­eigenen Portfoliomanager befragen, die große Multi-Asset-Portfolios fahren. Bestimmte Assetklassensegmente decken sie durch ETFs ab, andere durch Einzeltitel. Auch die institutionellen Investoren nutzen beides. Getrieben aus den Asset-Liability-Studien fahren viele einen Core-Satellite-Ansatz, deren Kern klassischerweise europäische Renten sind. Dann kommen einzelne Marktsegmente dazu. Je weniger transparent ein Markt ist, desto eher deckt man diesen über aktives Management ab, weil dort dann auch ein Mehrwert liegt. Insofern ergänzen sich aktiv und passiv. Wir haben sowohl ein ETF-Passiv-Team als auch die Generalisten im Vertrieb. Die geben sich gegenseitig Hinweise oder gehen auch gemeinsam zum Kunden.

Woher weiß Ihr Vertrieb, wer passive Strategien nachfragt? Bisher hatte Pioneer hier ja kein Angebot.
Vogl: Etwa 50 Prozent des institutionellen Geschäfts laufen über Ausschreibungen. Da definiert der Kunde selbst sehr klar, was für ein Angebot er sucht. Aktiv oder passiv? Relativ zum Markt oder nicht benchmark-getrieben? Teilweise konnten wir uns jetzt auch ganz neue Kundengruppen erschließen, denn es gibt Investoren, die ihr komplettes Portfolio nur noch über passive Ausschreibungen steuern.

Wir danken für das Gespräch.    

Anke Dembowski


30 Jahre aktiv

Evi C. Vogl ist CEO von Amundi Deutschland, wo sie die strategische Weiterentwicklung des Geschäfts sowie Kommunikation und Public Affairs verantwortet.

Im Rahmen ihrer über 30-jährigen Laufbahn in der Finanzbranche war sie unter anderem bei einer internationalen Großbank für die Betreuung institutioneller Investoren in Europa tätig und verantwortete seit 2011 das Deutschlandgeschäft für Pioneer Investments. Ihre Karriere begann Vogl im Hypo­Vereinsbank-Konzern, in dem sie über 20 Jahre in verschiedenen Führungspositionen tätig war.

Sie verfügt über einen MBA der Chicago Booth University und einen Abschluss der Stanford University GSB. Evi Vogl ist aktuell im BVI-Vorstand und im Beirat der Fondsfrauen engagiert.

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