Institutional Money, Ausgabe 4 | 2025

allem den Kunden nicht zu überfordern. Deshalb setzen wir ja mit der Academy auf Bildung und langfristige Repu- tation statt auf ein kurzfristig möglichst hohes Wachstum. .XU] ]XUĞFN ]XP 7KHPD 0XOWL $ȭOLDWH 3ODWWIRUP :DUXP IXQNWLRQLHUW EHL ,KQHQ HLQ 6\VWHP PLW GHP DQGHUH 0DUNW- WHLOQHKPHU QXU PÌĕLJ HUIROJUHLFK ZDUHQ RGHU JHVFKHLWHUW VLQG" Fabrice Chemouny: Weil es seit jeher unser Erfolgsrezept ist. Es bringt allerdings durchaus Herausforderungen und Risi- ken mit sich, die man auf keinen Fall unterschätzen darf. Die Anzahl der Boutiquen, also der eigenständigen Toch- tergesellschaften, ist entscheidend. Wir haben für uns her- DXVJHIXQGHQ GDVV $ȯOLDWHV HLQ RSWLPDOHU :HUW VLQG Würde man das Modell unkontrolliert ausweiten – auf bei- spielsweise 25 oder 30 Boutiquen – drohte echter Frust für alle Beteiligten. :DUXP" Fabrice Chemouny: Die Vertriebskapazität, sprich die Band- breite, um jede einzelne unserer Expertisen sichtbar zu machen und angemessen zu vermarkten, ist auch bei uns begrenzt. Würden zu viele Häuser unter einem Dach agieren, ginge die Fokussierung verloren. Vertriebs- und Kommunikationsressourcen wären überfordert, einzelne Marken und Kompetenzen würden verschwimmen, und niemand bekämemehr die Aufmerksamkeit und die Förde- rung, die er verdient. Daraus würden interne Spannungen XQG (QWWÌXVFKXQJHQ HQWVWHKHQ ł VRZRKO EHL XQVHUHQ $ȯ- OLDWHV DP (QGH DEHU DXFK EHL .XQGHQ GLH GDV 3URljO XQG seine Stärken nicht mehr klar erkennen können. Patrick Sobotta: Das eigentliche Risiko des Modells ist, das richtige Gleichgewicht zu verlieren. Man muss einerseits genügendVielfalt bieten, umrelevant und innovativ zu blei- ben, und andererseits darf die Gruppe nicht so groß wer- den, dass die Qualität von Betreuung, Vertrieb und Vernet- zung leidet. Wir achten deshalb sehr darauf, immer wieder ]X ĞEHUSUĞIHQ RE HLQ $ȯOLDWH QRFK UHOHYDQW XQG VWUDWH- gisch passend ist – und würden uns im Zweifel lieber von einemHaus trennen, als die Gesamtstruktur zu verwässern. /HLGHW DP (QGH XQWHU DOO]X YLHO $ȭOLDWH %HJHLVWHUXQJ QLFKW GLH %HNDQQWKHLW GHU 'DFKPDUNH 1DWL[LV ,QYHVWPHQW 0DQDJHUV" Fabrice Chemouny: Ich sehe durchaus, worauf Sie hinaus- wollen: dass wir weltweit zwar einer der größten Asset Manager sind, aber die wahrscheinlich unbekannteste Marke. Genau das wollen wir ändern und werden in den kommenden Jahren deutlich in unsere Dachmarke inves- tieren. Auch das mit demZiel, die Vorteile unseres Modells sichtbarer zu machen – durch klare Branding-Strategien, aber auch durch gezielte Kommunikationsinitiativen. Markenerlebnis, Innovation und Verlässlichkeit – das wer- den die drei wesentlichen Säulen unseres Auftritts sein. 9LHOHQ 'DQN IĞU GDV *HVSUÌFK HANS HEUSER » Gerade angesichts der Kongruenz von langfristigen Verpflichtungen und langfristigem Engagement wird die Relevanz von Private Assets bleiben. « Patrick Sobotta, Head of Central & Eastern Europe, Natixis Investment Managers Steiler Aufstieg Patrick Sobotta startete seine Laufbahn in der Finanzbranche im August 2008 als Werkstudent und Sales Support Manager bei Amundi, der größten börsennotierten Investmentgesellschaft Europas. Im Januar 2010 wechselte er als Vertriebsverantwort- licher zu Columbia Threadneedle Investments, kehrte aber schon im Oktober 2011 zurück zu Amundi, um sich als Client Relationship Manager um die Kundenbetreuung im deutschen Markt zu kümmern. Sein Einstieg bei Natixis Investment Managers war im Oktober 2016, damals als Leiter des deutschen Retail- und Whole- sale-Geschäfts. Nach weiteren Stationen bei dem französischen Asset Manager wurde er im Juli 2023 zum Head of Central and Eastern Europe berufen. 74 N o . 4/2025 | institutional-money.com THEORIE & PRAXIS | Fabrice Chemouny + Patrick Sobotta | Natixis FOTO: © FRANÇOIS DABURON FÜR INSTITUTIONAL MONEY